Ako dať zamest­nan­com pries­tor na rea­li­zá­ciu? Pred­sta­vu­jeme holak­ra­ciu

Martin Faith / 20. september 2015 / Tools a produktivita

Páni vrcho­loví mana­žéri, po čom túžite? Je to viac času? Ak áno, možno pre vás máme rie­še­nie. Bude to zadarmo? Samoz­rejme, že nie. Čo vás to teda bude stáť? Budete musieť pod­nik­núť boles­tivý krok – odo­vzdať väč­šiu zod­po­ved­nosť do rúk svo­jích zamest­nan­cov. A ako na to? Skúste holak­ra­tickú orga­ni­zá­ciu vašej spo­loč­nosti.

Mnohí z nás zažili prácu vo veľ­kej kor­po­rá­cií. Sám si spo­mí­nam na moju nie­koľ­ko­me­sačnú stáž vo veľ­kej rakús­kej banke. Mini­málna zod­po­ved­nosť, maxi­málna neefek­ti­vita pro­ce­sov, zaned­ba­teľný nárasť pro­fe­si­onál­nych skil­lov a ľahká závis­losť na káve. Po ukon­čení tejto stáže mi odľahlo, pre­tože mana­žér­sky štýl šéf – zamest­na­nec mi pri­šiel veľmi obme­dzu­júci a neefek­tívny. Z tejto stáže som si odnie­sol snáď len ponau­če­nie, že pokiaľ nie je pra­cov­ní­kovi zve­rená žiadna priama zod­po­ved­nosť, okrem výplaty si nič zo svo­jej práce neod­ne­sie.

Kla­sická mana­žér­ska pyra­mída, zalo­žená na hei­rar­chií pod­ria­de­ných, šéfov a ich šéfov, je dnes tra­dič­ným orga­ni­zač­ným mode­lom v stred­ných a väč­ších fir­mách. Apli­kujte ale tento model na star­tup. Ten potre­buje dyna­micky rásť a často si nemôže dovo­liť strá­cať čas, pre­tože to môže dávať sig­nál o neschop­nosti ludí, ktorí za ním stoja. Toto môže mať fatálne následky, keď si uve­do­míme, že veľa inves­to­rov sa pri svo­jích roz­hod­nu­tiach opiera hlavne o tím, ktorý za pro­jek­tom stojí.

Mini­málna zod­po­ved­nosť, maxi­málna neefek­ti­vita pro­ce­sov, zaned­ba­teľný nárasť pro­fe­si­onál­nych skil­lov a ľahká závis­losť na káve.” 

V pyra­mí­do­vej mana­žér­skej štruk­túre tiež netreba zabú­dať na všetky možné vzťahy, ktoré medzi jed­not­li­vými zamest­nan­cami a mana­žérmi pre­bie­hajú. Tie nie sú vždy len pro­fe­si­onál­neho cha­rak­teru. Môže to nako­niec vyze­rať naprí­klad aj takto:

Na obzore sa našťas­tie črtá zau­jí­mavá alter­na­tíva – holak­ra­cia. Tá je zalo­žená na dôvere v jed­not­livca a jeho osobný pro­fe­si­onálny pre­jav. Ale počkať, veď to sú predsa požia­davky tra­dične kla­dené na pod­ni­ka­teľ­ské typy! Presne tak, holak­ra­cia je ide­álna pre firmy, ktoré sú schopné pri­tiah­nuť samos­tatne fun­gu­jú­cich ľudí. Je zalo­žená na prin­cípe okru­hov jed­not­li­vých čin­ností, ktoré potre­bujú byť pre chod orga­ni­zá­cie zvlád­nuté. Každý okruh má nie­koho, kto je za neho zod­po­vedný.

Jed­not­li­vec môže ale záro­veň pat­riť do nie­koľ­kých okru­hov a ak vidí prob­lém alebo má nápad na zlep­še­nie, vie presne, kde ho má mož­nosť odpre­zen­to­vať. Na vrchole nestojí šéf jed­not­li­vec, ktorý by pôso­bil ako úzke hrdlo roz­ho­do­va­nia. Každý jedi­nec má jasno v tom, kam sa orga­ni­zá­cia ako taká chce dostať. Samotné kroky, ktoré ku tomuto cieľu pod­nikne, sú už na ňom.

Prin­cíp holak­ra­cie je zhr­nutý v násle­dov­nom videu:

Dôle­žité pre úspech tejto stra­té­gie je spo­mí­nané spo­ločné sme­ro­va­nie. To je pekne vyjad­rené v knihe Made to Stick od bra­tov Heat­hov­cov. Autori tu opi­sujú kon­cept veli­te­ľovho úmyslu (commander´s intent). Ten je vo forme jed­no­du­chého pre­hlá­se­nia, ktoré udáva sme­ro­va­nie celej orga­ni­zá­cií. Naprí­klad ak by Ryanair fun­go­val na základe veli­te­ľovho úmyslu, ten by mohol znieť naprí­klad takto: „sme maxi­málne níz­ko­roz­poč­tová aeor­linka“. Ak by potom mar­ke­tin­gový man­žér uva­žo­val, či ser­ví­ro­vať kli­en­tom počas cesty kaviár a šam­pan­ské, na odpo­veď príde veľmi ľahko aj sám. Stačí, keď si položí otázku, či je tento nápad v súlade s veli­te­ľo­vým úmys­lom.

V posled­nej dobe trá­vim ako dob­ro­voľ­ník veľa času vo Vie­den­skom Impact Hube. Lokálny tím tu fun­guje na prin­cípe holo­kra­cie. Nikto tu ofi­ciálne nevy­stu­puje ako šéf. Para­lelne fun­guje vedľa seba nie­koľko tímov, ktoré navzá­jom roz­umejú svo­jej čin­nosti. Ak má teda nie­kto otázku/pripomienku/nápad, vie presne za kým ísť. Celá orga­ni­zá­cia sa tak hladko pohy­buje spo­loč­ným sme­rom a každý jej člen má plný pries­tor na rea­li­zá­ciu.

Prav­de­po­dobne vás napadá, že tento sys­tém môže fun­go­vať iba v malých a stred­ných pod­ni­koch. Určite, ako firma naberá na objeme, orien­tá­cia v rôz­nych kru­hoch sa môže kom­pli­ko­vať. Je to ale možné, pokiaľ sa spo­loč­nosti podarí zamest­nan­com zjed­no­du­šiť orien­tá­ciu v okru­hoch. O to sa snaží ame­rický dis­tri­bú­tor obuvi Zappos, ktorý zamest­náva viac ako 1500 ľudí. Jeho CEO Tony Hsieh sa roz­ho­dol zaviesť sys­tém holo­kra­cie preto, lebo verí, že činí jed­not­liv­cov viac zod­po­ved­nými za ich myš­lienky a roz­hod­nu­tia. Sám hovorí: „výskumy uka­zujú, že vždy, keď sa popu­lá­cia istého mesta zdvoj­ná­sobí, pro­duk­ti­vita na oby­va­teľa vzras­tie o 15%. Keď ale rastú spo­loč­nosti, ino­va­tív­nosť alebo pro­duk­ti­vita na zamest­nanca väč­ši­nou klesá. Nám teda ide o to, aby Zappos fun­go­val skôr ako mesto a menej ako byrok­ra­tická kor­po­rá­cia.”

Nám teda ide o to, aby Zappos fun­go­val skôr ako mesto a menej ako byrok­ra­tická kor­po­rá­cia.”, Tony Hsieh, CEO Zappos

Túto jeseň plá­nu­jem zakon­čiť vyso­koš­kol­ské štú­dium. Budem mať teda konečne mož­nosť zapo­jiť všetkú svoju ener­giu do praxe! Sám ale vidím, že aj napriek MA z Mar­ke­tingu je ešte stále veľmi veľa vecí, ktoré sa musím naučiť. Aby som sa ku týmto zna­los­tiam dostal čo naj­rých­lej­šie, potre­bu­jem niesť na svo­jích ple­ciach zod­po­ved­nosť. Vyras­tiem viac v str­nu­lom kor­po­ráte alebo v agíl­nej mla­dej spo­loč­nosti? Ja už som si vybral

Pridať komentár (0)