Za 1 rok tržby vystrelili zo 600 na 900 miliónov: 36-ročný CEO priznal, že za úspechom reťazca stála jeho „slabina“

Podnikanie v gastronómii patrí k najnáročnejším oblastiam manažmentu. Prevádzkovanie reštauračnej siete znamená neustále balansovanie medzi rastúcimi nákladmi, meniacimi sa chuťami zákazníkov, tlakom na kvalitu služieb a schopnosťou udržať motivovaný personál.

Krízy – či už ekonomické, personálne alebo reputačné – sa v tomto odvetví neobjavujú výnimočne, ale ako súčasť každodennej reality.

Úloha lídra v takomto prostredí preto ďaleko presahuje kontrolu čísel a výsledkov. Vyžaduje strategické uvažovanie, schopnosť robiť rozhodnutia pod tlakom a zároveň cit pre ľudí, ktorí stoja v prvej línii – v kuchyniach, na pobočkách a v kontakte so zákazníkmi.

Práve kombinácia týchto vlastností často rozhoduje o tom, či značka dokáže krízu prežiť a znovu sa postaviť na nohy.

Jedným z príkladov takéhoto prístupu je kariéra Damola Adamolekuna, ktorý sa v mladom veku ocitol na čele veľkých reštauračných reťazcov v momentoch, keď čelili zásadným výzvam. Jeho príbeh ukazuje, ako môže moderné líderstvo v gastronómii vyzerať v praxi.

Keď sa Damola Adamolekun v auguste 2024 stal najmladším generálnym riaditeľom siete Red Lobster, jeho meno sa rýchlo dostalo do centra pozornosti.

Americký reťazec sa vtedy len nedávno dostal z bankrotu podľa kapitoly 11 a potreboval nielen finančnú stabilizáciu, ale aj nový impulz. Adamolekun sa stal symbolom obratu – manažérom, ktorý spojil tvrdé čísla s ľudským prístupom a dokázal okolo seba vybudovať silný tím.

Od financií k vedeniu reštaurácií

Red Lobster však nebol jeho prvým testom. Už v apríli 2020, krátko po vypuknutí pandémie, sa Adamolekun postavil do čela siete P.F. Chang’s.

Nastúpil po skúsenom manažérovi Johnovi Antiocovi, ktorý mal za sebou viacero úspešných pôsobení na pozícii CEO. Rozdiel v skúsenostiach si mladý líder uvedomoval od prvého dňa.

„V čomkoľvek, čo robíte, musíte poznať svoje silné aj slabé stránky,“ povedal v podcaste How Leaders Lead with David Novak. „Mám veľa silných stránok, ale v tejto situácii bola skúsenosť jasnou slabinou.“ Podľa vlastných slov sa nesnažil túto medzeru zakrývať, ale pracoval s ňou – staval na tom, v čom bol silný, a zvyšok nechal na ľudí okolo seba.

Viedol svetovú značku 25 rokov a dobyl 176 krajín. Garry Ridge odhalil chybu, ktorú robí väčšina manažérov

Skúsenosti, ktoré si priniesol zvonka

Hoci mu chýbali desaťročia operatívnej praxe v reštauračnom biznise, Adamolekun mal hlboké finančné a strategické zázemie. Pred nástupom do P.F. Chang’s pôsobil v investičnej spoločnosti Paulson & Co., kde viedol akvizíciu tejto značky v hodnote 700 miliónov dolárov. Skúsenosti zbieral aj v TPG Capital a v investičnom bankovníctve v Goldman Sachs.

Krátko pred pandémiou pôsobil ako hlavný stratég P.F. Chang’s a pomáhal vybudovať vlastný systém donášky jedál. Keď sa reštaurácie počas lockdownov zatvárali, neváhal ísť priamo do prevádzok.

Sám to opisuje ako „nasadenie prilby“ – byť fyzicky prítomný a pomáhať tam, kde bolo treba. „Mal som okolo seba ľudí so skúsenosťami. Ak ste ochotní ich počúvať, ich skúsenosť sa môže stať aj vašou,“ vysvetlil pre CNBC.

Výsledky a dôraz na tím

Jeho prístup sa rýchlo premietol do výsledkov. Už v roku 2021, teda rok po jeho nástupe, vzrástli tržby P.F. Chang’s zo 601 miliónov dolárov na 922 miliónov.

Adamolekun tvrdí, že kľúčom nebolo mikromanažovanie, ale schopnosť zosúladiť tím. „Moja práca bola nastaviť stratégiu, motivovať ľudí, posilniť tých správnych a dať im priestor,“ povedal.

Podobnú filozofiu zastáva aj podnikateľ Mark Cuban, ktorý opakovane upozorňuje, že prílišný tlak zo strany vedenia môže podkopať morálku zamestnancov. Aj Adamolekun sa snaží ísť opačnou cestou – vytvárať prostredie, v ktorom ľudia preberajú zodpovednosť a rastú spolu s firmou.

Tlak, rozhodovanie a návrat Red Lobsteru

V Red Lobsteri čelí Adamolekun podobne náročnej úlohe. Reťazec sa po bankrote snaží znovu osloviť zákazníkov kombináciou úprav menu a dôrazu na pohostinnosť.

Spoločnosť zároveň znižuje náklady – prepustila približne desať percent administratívnych pracovníkov a dvesto zamestnancov v reštauráciách. Cieľom je dlhodobá ziskovosť.

Sám Adamolekun pritom zdôrazňuje, že tlak nesmie paralyzovať rozhodovanie. „Ak sa príliš sústredíte na tlak, stratíte schopnosť jasne myslieť,“ povedal v spomínanom podcaste. „Nechcete, aby vás tlak zahnal do mentálneho kúta, kde robíte zlé rozhodnutia len preto, že panikárite.“

Jeho príbeh ukazuje, že moderné líderstvo nemusí stáť len na rokoch skúseností. V kombinácii strategického myslenia, schopnosti počúvať a dôvery v tím dokáže aj mladý manažér viesť veľké značky cez krízu – pokojne, systematicky a s dôrazom na ľudí, ktorí firmu tvoria.

Čítaj viac z kategórie: Podnikateľské príbehy