Firma funguje bez šéfov, zamestnancom rozdelila zisk: „Nemáme manažérov, ktorí kontrolujú, či iní ľudia pracujú“

Keď František Baník mladší preberal rodinnú firmu po otcovi, mala osem zamestnancov a bola v strate. Väčšina ľudí by v takej chvíli začala šetriť, tlačiť na výkon a hľadať vinníkov. On spravil pravý opak.

Otvoril ľuďom účtovníctvo, rozdelil im zisk a postupne zrušil čokoľvek, čo pripomínalo klasického šéfa. Dnes je z Banik a syn rešpektovaná montážna spoločnosť s tržbami 5,1 milióna eur, ktorá pred rokom vstúpila do Bratislavy a jej majiteľ úplne vážne hovorí o tom, že chce, aby žila 250 rokov.

Jeho recepty znejú na pomery slovenského stavebníctva takmer kacírsky. Vo firme nemá stredný manažment, pretože ľudí, ktorí kontrolujú, či iní ľudia pracujú, volá kávop*či. Nevhodných kolegov u nich nevyhadzuje vedenie, ale vypľuvne ich kolektív.

A debatu o platoch označuje za najťažšiu debatu, akú môžeš vo firme vôbec začať. Zároveň priznáva, že celý ten navonok jednoduchý systém ladil 12 rokov a že cestou zažil aj vlastné vyhorenie.

V rozhovore pre Startitup vysvetľuje, ako sa buduje firma, v ktorej rozmýšľa 59 mozgov namiesto jedného riaditeľa, prečo sa neboja chýb ani zmeny remesla a čo by odkázal podnikateľom z regiónov, ktorí sa doma nemajú s kým rozprávať. A aby bolo jasné, odkiaľ prišiel, svoj východniarsky prízvuk neskrýva ani na konferenciách.

• Kde sa naučil, že komunita funguje lepšie ako peniaze?
• Prečo podľa neho zamestnanci nerozmýšľajú ako podnikatelia?
• Ako vyzerá firma, v ktorej montéri vidia celé účtovníctvo?
• Čo znamená, keď niekoho vypľuvne kolektív?
• Prečo nazýva stredný manažment kávop*čmi?
• Ako zvládli s otcom odovzdanie firmy bez konfliktov?
• Čo sa stalo, keď montéri prvýkrát videli stratovú zákazku?
• Ako sa dá osobná firemná kultúra preniesť do Bratislavy?
• Kto motivuje človeka, ktorý motivuje všetkých ostatných?
• Akú jedinú radu by dal mladému podnikateľovi z regiónu?

Prebral si firmu po otcovi v čase, keď bola v strate a mala 8 zamestnancov. Dnes je z nej rešpektovaná montážna spoločnosť s rekordnými tržbami. Ktorý moment bol pre teba zlomový v tom, že si si uvedomil, že transformácia firemnej kultúry skutočne funguje?

Ten moment nastal ešte oveľa skôr. Na vysokej škole som bol šéfom v študentskom Rádiu 9. Tam som zistil, že komunita zvládne oveľa viac ako dokáže motivácia peniazmi.

Bolo nás tam cez 50 a nikto nedostával ani korunu výplaty. Tam som si vyskúšal, že organizácia môže fungovať aj inak ako cukor a bič.

Tvoja firma je príkladom extrémnej transparentnosti. Zamestnanci vidia účtovníctvo, zdieľajú zisk a rozhodujú o kľúčových veciach. Ako si menil myslenie ľudí, ktorí predtým nikdy nepracovali v takom otvorenom nastavení?

Veľmi pomaly. Náš príbeh môže navonok vyzerať ako úspech zo dňa na deň. Na všetky súvislosti som však prišiel až po dvanástich rokoch skúšania. A nie som jediný, kto sa zamýšľal nad tým, prečo zamestnanec nerozmýšľa ako podnikateľ.

Už pred 100 rokmi to vyriešil Tomáš Baťa. Ale ani on na to neprišiel za rok. Ten problém nie je v ľuďoch, ktorých podnikatelia zamestnávajú. Je skrytý v procesoch a systémoch, ktoré používajú. Teda v hlave podnikateľa.

Zmena u nás prišla postupne. Je to o konzistentnej práci. O zdieľaní všetkého, čo sa v podnikateľovej hlave odohráva. Ak to nevie povedať svojim kolegom, ako to potom oni majú chápať, čo sa vo firme vlastne deje.

Na prvú je potrebné vybudovať si minimálny level dôvery. Na tom sa potom dá stavať. Skratky cez tabuľky a finančné ohodnotenie nemôžu a nebudú fungovať bez domácich úloh, ktoré je potrebné urobiť ešte predtým.

Zavedenie podielu na zisku vyvolalo napätie medzi jednotlivými profesiami. Ako sa ti podarilo udržať férovosť, aby systém odmeňovania podporoval spoluprácu a nie rivalitu?

Debata o platoch je najťažšia debata, akú môžeš vo firme vôbec začať. Vzájomné chápanie sa, že všetci môžeme byť bohatí, ale nemôžeme byť rovnako bohatí. Je to o pochopení, ako vzniká zisk a kto má na jeho tvorbu aký vplyv. Tieto princípy vie pochopiť len niekto, kto nemá na prvom mieste svojich hodnôt peniaze.

My sme všetkých takýchto ľudí „vypľuvli“, čo je výraz na vyhodenie kolektívom. Ak má niekto na prvom mieste peniaze, nikdy mu nevysvetlíte, že má napríklad nepriamy vplyv na tvorbu zisku.

Tam sa potom debata rozpadne a to by sa udialo veľa firmám, ak by zobrali všetko, čo máme my zavedené, a natvrdo to hodili medzi svojich ľudí. Treba si to tam najprv hodnotovo upratať.

Hovoríš, že u vás neexistuje stredný manažment a firma sa riadi sama. Čo musí mať zamestnanec, aby takýto model fungoval? A čo sa deje v momente, keď niekto nie je pripravený prevziať zodpovednosť?

Čítaj viac z kategórie: Biznis a startupy