„Pre človeka, ktorý 30 rokov vstáva s vedomím, že je potrebný, firma nie je iba jeho práca, je to jeho identita,“ tvrdí expertka

Rodinné podnikanie má na Slovensku silnú tradíciu, hoci jeho prirodzený vývoj na desaťročia prerušilo obdobie socializmu. Po roku 1989 vznikla nová generácia podnikateľov, ktorí počas uplynulých troch desaťročí vybudovali úspešné firmy. Mnohé z nich dnes vstupujú do zásadnej etapy. Ich zakladatelia postupne riešia otázku, komu odovzdajú riadenie, vlastníctvo aj majetok, ktorý počas podnikania vytvorili.

Generačná výmena však nie je iba právnou alebo manažérskou otázkou. Dotýka sa rodinných vzťahov, dôvery, rozdelenia kompetencií aj predstáv jednotlivých členov rodiny o budúcnosti. Práve nevyriešené očakávania, nejasné roly či neskoré otvorenie témy nástupníctva môžu podľa odborníkov výrazne skomplikovať ďalšie fungovanie firmy. 

• Ako často sa stretávate s tým, že zakladateľ síce formálne odovzdá vedenie, ale v skutočnosti naďalej rozhoduje? Prečo je pre úspešných podnikateľov také ťažké vzdať sa kontroly?
• Ako by mala rodina riešiť situáciu, keď ďalšia generácia firmu jednoducho nechce prevziať? Je predaj firmy zlyhaním rodinného podnikania alebo môže byť zodpovedným rozhodnutím?
• Rodinné firmy dnes čelia automatizácii, umelej inteligencii, geopolitickým rizikám aj tlaku na nové investície. Má podľa vás mladšia generácia pri takýchto zmenách prirodzenú výhodu, alebo môže naopak podceniť skúsenosti zakladateľov?
• Ak by ste mali pomenovať jednu vec, ktorú slovenské rodinné firmy robia pri generačnej výmene stále zle, a jednu, v ktorej sa za posledné roky výrazne zlepšili, čo by to bolo?

Súčasne sa mení aj pohľad mladšej generácie na rodinné podnikanie. Prevzatie firmy už nemusí automaticky znamenať, že potomok zakladateľa bude jej generálnym riaditeľom. Rodina môže zostať vlastníkom a operatívne vedenie zveriť profesionálnemu manažmentu. Do popredia sa dostáva aj otázka správy širšieho rodinného majetku, investícií a zodpovedného vlastníctva naprieč generáciami. Práve preto sme si k tejto problematike zavolali expertku. 

Rodinné podnikanie slovami odborníčky

O tom, v akej fáze sa slovenské rodinné firmy nachádzajú, prečo sa nástupníctvo často začína riešiť neskoro a čo rozhoduje o dlhodobej stabilite rodinného podnikania, sme sa zhovárali s Erikou Madari Matwij, zakladateľkou Inštitútu Rodinného Biznisu a expertkou na rodinné podnikanie. Vo svojej praxi sa venuje najmä generačnej výmene, nastavovaniu pravidiel v podnikateľských rodinách a príprave ďalšej generácie na úlohu vlastníkov.

V akej fáze generačnej výmeny sa podľa vás slovenské rodinné firmy nachádzajú a čo bude pre ne rozhodujúce v najbližších rokoch?

Slovensko je dnes podľa mňa v jednej z najdôležitejších fáz generačnej výmeny od roku 1989. Mnohí zakladatelia, ktorí firmy budovali od deväťdesiatych rokov, prichádzajú do obdobia, keď už prirodzene riešia otázku, čo bude ďalej. Prvýkrát vo väčšom rozsahu nejde len o odovzdanie riadenia, ale aj vlastníctva a rodinného majetku.

Rozhodujúce bude, či rodiny pochopia, že nástupníctvo nie je dátum v kalendári ani podpis zmluvy. Je to proces, ktorý môže trvať roky. Je potrebné pripraviť firmu, nástupcov, ale aj samotného zakladateľa.

V praxi napríklad vidíme rodinu, kde syn už päť rokov reálne riadi veľkú časť firmy, ale otec má stále posledné slovo pri každom zásadnom rozhodnutí. Formálne teda nástupníctvo prebieha, ale psychologicky sa ešte nezačalo. No a práve toto bude podľa mňa jedna z najväčších tém najbližších rokov: ako odovzdať nielen funkciu, ale aj dôveru a rozhodovaciu právomoc.

Pracujete aj s rodinnými firmami v Česku, Poľsku či Maďarsku a poznáte prostredie v západnej Európe. V čom sú slovenské podnikateľské rodiny odlišné od rodín v krajinách s dlhšou tradíciou rodinného podnikania?

Najväčší rozdiel nevnímam v schopnosti podnikať. Slovenskí podnikatelia sú veľmi schopní, flexibilní a často neuveriteľne odolní. Rozdiel je skôr v skúsenosti s úlohou vlastníka.

V krajinách, kde rodinné firmy fungujú niekoľko generácií, je prirodzenejšie hovoriť o rodinnej rade, pravidlách vstupu členov rodiny do firmy, dividendovej politike, rodinnej ústave alebo o tom, ako sa pripravujú budúci vlastníci. U nás sa tieto témy často začnú riešiť až vtedy, keď vznikne konkrétny problém.

Typická situácia je, že zakladateľ výborne pozná svoj biznis, ale nikdy nepotreboval pomenovať, čo znamená byť dobrým vlastníkom. A potom má zrazu troch potomkov, z ktorých každý má iný vzťah k firme. Jeden v nej pracuje, druhý žije v zahraničí, tretí chce podnikať vo vlastnej oblasti. Vtedy sa rodina prvýkrát musí naučiť oddeliť tri úlohy: člen rodiny, vlastník a manažér.

Práve v tomto sú rodiny s dlhšou tradíciou často ďalej. Nie preto, že by mali menej konfliktov, ale preto, že si vytvorili mechanizmy, ako o nich hovoriť skôr, než prerastú do krízy.

Je najväčším rizikom rodinnej firmy zlé podnikateľské rozhodnutie alebo nevyriešené vzťahy medzi členmi rodiny? Čo v praxi zničí viac firiem?

Zlé podnikateľské rozhodnutie môže firmu veľmi bolieť. Ale zdravá rodina a kvalitný manažment ho často dokážu napraviť.

Nevyriešené vzťahy sú oveľa zákernejšie, pretože postupne ovplyvnia všetko ostatné. Rozhodovanie, ľudí, investície aj schopnosť firmy reagovať na zmenu.

V praxi napríklad vidíte dvoch súrodencov, ktorí majú objektívne dobrý biznis, ale roky medzi nimi zostáva nevypovedaný spor o to, koho otec považoval za svojho skutočného nástupcu. Navonok diskutujú o investícii do novej výrobnej linky. V skutočnosti však každý bojuje o uznanie a moc. Tu už nejde o to, ktorá investícia je správna. Každé rozhodnutie sa stane pokračovaním rodinného konfliktu.

Často hovorím, že nevypovedané a nenaplnené očakávania sú spúšťačom hnevu. V rodinnej firme sa tento hnev veľmi ľahko prenesie do vlastníckych a manažérskych rozhodnutí.

Často sa hovorí, že rodinné firmy zlyhávajú pri prechode do druhej či tretej generácie. Čo odlišuje rodiny, ktoré dokážu vybudovať firmu na niekoľko generácií?