„Chodíš po lekároch, nikto nevie, čo ti je.“ Bývalý top manažér Alzy otvorene o vyhorení aj stratégii na udržanie zamestnancov

Keď sa Tomáš Havryluk prvýkrát stretol so zakladateľom Alzy Alešom Zavoralom, bol ešte doktorandom a o práci v jednej z najväčších technologických firiem v Česku ani neuvažoval.

„Prišiel som tam niekedy v roku 2006 alebo 2007,“ spomína. Vtedy išlo o nenápadný obchodík s počítačovými komponentmi a CD napaľovačkami.

„Aleš si vybavil živnostenské oprávnenie a začal skladať počítače. Prvý tovar– CD napaľovačky – mal na internáte a letáky roznášal po uliciach,“ opisuje v podcaste Havryluk úplné začiatky firmy, z ktorej sa neskôr stal technologický gigant.

Z hráča Counter Strike až do predstavenstva

Do Alzy sa dostal náhodou – cez známeho. Vtedy pracoval na ČVUT a jeho diplomová práca sa venovala informačným systémom. Presne s tým potreboval Aleš Zavoral pomôcť.

„Najprv som tam chodil raz za dva týždne, potom raz týždenne, dvakrát týždenne, až som nakoniec prešiel na full-time,“ spomína. Začínal ako IT koordinátor. Postupne prebral vývoj, web, marketing aj HR. V roku 2013 sa stal členom predstavenstva.

„Vždy som bol síce ajťák, ale taký, ktorý mal najbližšie k bežnému používateľovi,“ hovorí o sebe. Už ako mladý organizoval školské výlety, posielal hromadné SMS-ky spolužiakom a stále hľadal praktické využitie technológií. Táto kombinácia technického myslenia a schopnosti rozumieť ľuďom ho predurčila na pozície, ktoré presahovali rámec IT.

Keď programátor začne viesť firmu

Prechod od technického špecialistu k manažérovi nebol podľa neho náhodný. „Vždy ma bavilo učiť sa nové veci,“ hovorí. V Alze sa naučil čítať čísla, porozumieť systému P&L (zisk a strata) a kľúčovým výkonnostným ukazovateľom. „Začal som sa zaujímať o to, na aké skóre sa táto hra vlastne hrá.“

Jeho prístup k vedeniu tímu stavia na schopnosti ísť do hĺbky. „Manažér by mal byť schopný ponoriť sa do problému a pochopiť ho,“ tvrdí. Odmieta prístup manažérov, ktorí „len kĺžu po povrchu“ a nerozumejú práci svojho tímu. „Keď tomu nerozumiem, tak to robiť nebudeme.“

V Alze zaviedol merateľné metriky ako AZ index – pomer dotazov k objednávkam – a vždy kládol dôraz na to, aby nové systémy prinášali úsporu a zmysel.

„Musíte to naprogramovať tak, aby sa znížil počet operátorov na call centre a investícia sa tak vrátila,“ vysvetľuje prístup k vývoju interných systémov.

Sparringy v ringu aj v živote

Roky intenzívneho pracovného nasadenia si vybrali svoju daň. Havryluk zažil psychosomatické ťažkosti a uvedomil si, že „manažérske nádchy“ nie sú len bežné nachladnutia. „Chodíš po doktoroch, nikto nevie, čo ti je, ale v skutočnosti je to všetko psychosomatika,“ priznáva.

Pomohol mu návrat k pohybu. Začal trénovať bojové športy, ktoré mu priniesli mentálny pokoj aj fyzickú silu.

„Ten pokoj, ktorý ti to dá, keď by si predtým vybuchol – to je úžasné.“ Hoci nikdy nesúťažil verejne, tréningy mu dali cenné lekcie aj pre biznis. „Je to úplne iné nastavenie mysle. A je skvelé ho spoznať a vedieť ho využiť.“

Dôležitým míľnikom bola aj schopnosť pracovať so sebou samým. „Vedieť si čítať v sebe, čo sa mi vlastne deje, prečo to robím, čo z toho som ja, čo si nesiem z detstva, čo je okolité prostredie,“ opisuje proces, ktorý ho posunul aj ako človeka.

Amazon ako strašiak? Lokálny biznis má stále šancu

Hoci už v Alze nepracuje, vývoj e-commerce sleduje pozorne. Budúcnosť lokálnych hráčov vidí realisticky. „To, že niekam príde Amazon, neznamená, že sa tam nedá žiť,“ hovorí. Trh je podľa neho dosť veľký na to, aby sa tam udržali aj tí, ktorí robia veci inak, kvalitne a s dôrazom na lokálne potreby.

E-commerce podľa neho aktuálne dospieva. „Zdá sa mi, že e-commerce trochu starne… ale zároveň dozrieva,“ hovorí obrazne. Vstup poľského Allegra na český trh vníma ako strategickú chybu. 

AI ako vlna, ktorá rozdelí generácie vývojárov

Dnes Tomáš vedie zdravotnícky startup Medevio, ktorý digitalizuje komunikáciu medzi lekármi a pacientmi. Popritom sleduje vývoj umelej inteligencie – s nadšením aj rešpektom. „Verím, že AI bude mať podobný vplyv ako kedysi internet,“ hovorí.

Používa nástroje ako ChatGPT, no najväčší potenciál vidí v autonómnych AI agentoch. „Predstava, že AI robí prácu, kým ty spíš… to je vlna, ktorú by som chcel ešte chytiť.“ Zároveň upozorňuje, že AI má dopĺňať, nie nahrádzať človeka. „Spravíš lepší report, ale nebudeš vedieť, čo vlastne znamená.“

Pozoruje aj generačnú priepasť medzi vývojármi. „Nová generácia prestane používať klasické IDE a bude naľavo promptovať, napravo spúšťať agentov. Tá stará generácia bude stále niečo klikať a postupne sa stane zastaranou.“

Lepšie ako investície? Všetko mám vo firme

Tomáš Havryluk otvorene priznáva, že nie je typ človeka, ktorý by po večeroch študoval burzové grafy alebo obchodoval s kryptomenami. Namiesto toho sústreďuje svoj kapitál tam, kde cíti najväčší vplyv, a teda do vlastnej firmy.

„V investíciách sa vôbec nevyznám, na toto som skrátka slabý,“ hovorí bez obalu. „Väčšinu peňazí mám vo firme. Niečo mám v akciách, niečo na účte. Ale venujem sa najmä tomu, aby Medevio rástlo rýchlejšie, než by rástli moje peniaze niekde inde.“

Tento prístup je charakteristický pre mnohých podnikateľov – najvyšší výnos prináša energia vložená do vlastného biznisu. Havryluk však nevylučuje ani nové projekty. Ak by mu napadol zásadný nápad, neváhal by sa pustiť do hľadania investorov a ísť do toho naplno.

„Musel by som si sadnúť s investormi a povedať: chlapi, máme tu niečo zaujímavé, ale mám ešte lepší nápad. Poďme si naň staviť.“

Porady nie sú zlo, záleží, kto ich vedie

Jedna z vecí, ktorú Havryluk v manažérskej praxi neznáša, sú bezcieľne stretnutia, ktoré nikam nevedú. „Ľudia často hovoria, že porady sú strašné a nemali by sa robiť. Ale problém nie je v samotnej porade, problém je v tom, kto ju vedie,“ hovorí presvedčivo.

Aj taký bežný nástroj, akým je porada, môže byť buď stratou času, alebo mimoriadne efektívnym spôsobom, ako posunúť veci dopredu. Závisí to len od toho, ako je vedená. „Keď niekto na začiatku povie: nie sme pripravení, dáme si 15 minút a potom začneme – ale zato efektívne – tak to je presne ten prístup, ktorý funguje,“ vysvetľuje.

V Medeviu preto zavádza systémy a nástroje, ktoré robia z porád priestor na rozhodovanie, nie chaotické debaty bez výsledku. Nejde mu o komplikované metodiky či manažérske frázy, ale o praktickosť, ktorá má konkrétny dosah. 

Firemná kultúra ako živý organizmus

Podľa Havryluka sa každá firma vyvíja podobne ako spoločnosť – najprv je to malá dedina, kde sa každý pozná, no časom sa z nej stane impérium. A s týmto vývojom prichádza potreba meniť pravidlá.

„Na začiatku je tá firma ako dedina. Má svojho starostu, všetci sa poznajú, veci fungujú prirodzene. Ale potom sa z toho stane ríša,“ hovorí obrazne. S rastom firmy sa však začnú objavovať nové výzvy: oddelenia sa uzatvárajú do vlastných bublín, vznikajú komunikačné bariéry, stráca sa spoločný cieľ.

„Začnú sa vytvárať vlastné kultúry – IT tím, marketing, HR – každý má svoj jazyk, svoje problémy,“ vysvetľuje. V Alze preto zaviedli systém, ktorý umožňoval zamestnancom rotovať medzi oddeleniami. Ak chcel niekto prejsť do iného tímu, mohol a jeho nadriadený mu v tom nesmel brániť.

„Vždy je lepšie, keď človek odíde len do vedľajšieho oddelenia, než aby odišiel úplne z firmy,“ hovorí Havryluk. Vďaka tejto politike sa im darilo nielen udržať šikovných ľudí, ale aj odbúravať napätie medzi tímami. „Zrazu si niekto uvedomí, že tí ‚za kopcom‘ vlastne nie sú takí idioti, ako sme si mysleli,“ dodáva s úsmevom.

Čítaj viac z kategórie: Biznis a startupy