Dobrý líder nemusí mať všetky odpovede, tvrdia odborníčky. Leadership nie je o hľadaní dokonalosti

Slovenské firmy sa za posledné tri desaťročia výrazne zmenili. Inak hovoria o zamestnancoch, inak chápu rozvoj ľudí a od lídrov očakávajú viac než len odborné znalosti.

Kým kedysi sa školenia či práca s tímom často vnímali ako náklad, dnes firmy čoraz viac chápu, že práve ľudia tvoria ich hodnotu, výkon aj budúcnosť. Spolu s tým sa mení aj samotný leadership.

Manažér už nemusí byť človek, ktorý má na všetko odpoveď. Oveľa dôležitejšie je, či vie vytvoriť bezpečné prostredie, správne komunikovať, pracovať s dôverou a viesť tím aj v čase tlaku či zmien. Do firiem zároveň vstupujú nové výzvy.

Hybridná práca, mladšia generácia, umelá inteligencia, tlak na výkon aj rastúce očakávania zamestnancov.

O tom, čo dnes najviac ničí dôveru vo firmách, prečo dobrý líder nemusí byť dokonalý a aké chyby robia manažéri pod tlakom, hovorili v rozhovore pre Startitup Jana Olexová a Martina Šarišská zo spoločnosti TIMAN.

„Často to nie je ani zlovôľa alebo egotrip. Najčastejšie vidíme neschopnosť pustiť špecialistu v sebe a začať byť naozaj lídrom,“ vysvetľujú.

• ako sa za 30 rokov zmenil pohľad firiem na rozvoj ľudí a HR
• prečo dobrý líder nemusí mať všetky odpovede
• čo najčastejšie ničí dôveru medzi manažérmi a zamestnancami
• ako do leadershipu vstupuje generácia Z, AI a nové očakávania zamestnancov

Na trhu pôsobíte už 30 rokov. Za ten čas sa zásadne zmenil jazyk firiem či očakávania zamestnancov. Keď sa pozriete späť na začiatky, čo bolo vtedy najťažšie vysvetliť firmám o práci s ľuďmi?

Najťažšie bolo podľa mňa vysvetliť, že rozvoj ľudí nie je náklad ani benefit. V tom čase tu ešte nebola skúsenosť s tým, že práca s ľuďmi môže byť investícia.

Firmy potrebovali čas, aby pochopili, že do ľudí sa oplatí investovať. A že sa im to vráti. Bolo potrebné zmeniť perspektívu. Ukázať, že rozvoj zamestnancov nie je niečo navyše, čo firma robí, keď sa jej darí. Je to súčasť fungovania firmy.

Dnes firmy riešia wellbeing, angažovanosť, diverzitu či firemnú kultúru. Pred 30 rokmi sa o týchto témach hovorilo úplne inak. Ktorá zmena v HR prostredí vás za tie roky prekvapila najviac?

Postupne sa menilo najmä to, ako firmy vnímajú ľudí. Zistili, že ľudia tvoria hodnotu a zisk. Nie sú len nákladom. S tým sa menilo aj vnímanie vzdelávania a rozvoja.

Keď sme sa o tom rozprávali, uvedomili sme si, že veľa vecí nás spätne až tak neprekvapilo. Malo to svoj vývoj. Čo nás však fascinuje teraz, je rýchlosť zmien spojených s technológiami a umelou inteligenciou.

Mení sa celá štruktúra a fungovanie firiem. Dokonca sme sa už stretli aj s tým, že niektoré firmy prechádzajú na AI riadenie ľudí. Čas ukáže, či to dáva zmysel a či to bude fungovať. Možno sa niektoré firmy vrátia k starému dobrému spôsobu vedenia ľudí. Možno nie.

zdroj: Startitup – Martina Šarišská (vľavo) a Jana Olexová

O wellbeingu, diverzite či firemnej kultúre sa dnes hovorí veľmi často. Sú to nové témy, alebo tu boli vždy, len sa volali inak?

Niektoré témy sa vracajú pod iným názvom. Napríklad zvládanie záťaže je téma, ktorá je tu dlhodobo. Mení sa len jazyk, akým o nej hovoríme.

Wellbeing sa však v minulosti určite neriešil tak, ako dnes. Vedenie ľudí bolo oveľa direktívnejšie. Témy ako ownership alebo engagement neboli také dôležité. Riadenie stálo viac na príkazoch, kontrole a odmenách.

Dnes firmy potrebujú, aby boli ľudia zaangažovaní. Aby prinášali nápady, riešenia a inovácie. Vidno to aj pri práci na diaľku. Tam, kde nie je priama kontrola, musí firma fungovať na iných princípoch. Ako to má fungovať →

Za tri dekády ste videli množstvo trendov, ktoré prišli, chvíľu dominovali a potom zmizli. Čo podľa vás v HR a leadershipe prežije každý trend, pretože to jednoducho funguje?

Napríklad time management. Aj názov TIMAN vychádza práve z tejto témy a bol to jeden z prvých tréningov, ktoré sme prinášali. Mysleli sme si, že ju už firmy zvládli, no dnes sa opäť vracia.

Už nejde len o plánovanie času, ale skôr o riadenie energie, priorít a množstva úloh, ktoré ľudia denne riešia. Ďalšou témou je komunikácia. Tá nikdy nezmizne. Je to zručnosť, ktorú treba trénovať, opakovať a prehlbovať.

Nestačí absolvovať jeden tréning a povedať si, že je vybavené. V leadershipe je komunikácia kľúčová. Mnohé líderské zručnosti sa dajú osvojiť len nácvikom a opakovaním. Nedajú sa premeniť na reálnu skúsenosť po jednom školení.

Ako dnes vyzerá a správa sa dobrý líder? Čo by mal vedieť?

V porovnaní s minulosťou je dnes menší dôraz na to, aby mal líder všetky vedomosti. Dobrý líder je najmä človek, ktorý buduje tím. Posilňuje ho, rozvíja ho a pomáha ľuďom rásť.

Výsledky dosahuje cez tím. Preto je dôležitá komunikácia a bezpečné prostredie. Ľudia sa vedia učiť, skúšať nové veci a robiť chyby len vtedy, keď sa neboja.

Zároveň to neznamená, že líder má byť len príjemný. Potrebuje jasne pomenovať víziu, cieľ a očakávania. Dobrý líder drží rovnováhu medzi ľudským prístupom a výkonom.

zdroj: Startitup – Podľa Jany a Martiny dobrý líder nemusí mať odpoveď na všetko.

Stretávate takýchto lídrov často?

Stretávame. Nie často, ale stretávame. Zároveň máme pocit, že ľudia niekedy od lídra očakávajú dokonalosť. Keď je niekto šéf, automaticky čakáme, že nebude robiť chyby. Že bude vedieť, ako sa cítime. Že bude vedieť, čo potrebujeme.

My už dokonalosť nehľadáme. Hľadáme ľudí, ktorí sú otvorení pracovať na sebe, počúvať a vnímať. Dôležité je, aby mali rovnováhu medzi cieľom a ľuďmi. Keď sa v oboch oblastiach zlepšujú, považujeme ich za dobrých lídrov. Aj keď nie sú dokonalí.

Pri ženách vo vedení sa často rieši, či musia dokazovať viac než muži. Je to podľa vás stále tak?

Je to otázne. Veľakrát je pre ženy v kariére prekážkou materstvo, pretože si musia dať pauzu. Majú v kariére prestávku a potom sa niekedy ťažšie vracajú do rastu.

Niekedy si však toto obmedzenie vytvárame ako ženy samé. Myslíme si, že musíme ukázať viac, pochybujeme o sebe a máme na seba vysoké nároky. Máme pocit, že sa musíme správať tvrdšie, potláčať emócie a zvládnuť toho viac.

Nechcem však povedať, že nerovnosť neexistuje. Je dokázaná číslami a štatistikami. Len mám pocit, že dnes sa už firmy oveľa menej pozerajú na to, či je líder žena alebo muž.

Mnohé firmy dnes investujú do benefitov či zamestnaneckých aktivít. Zároveň však vnútri narážajú na slabý leadership. Stáva sa vám, že firme navonok nič nechýba, no vnútri má problém so základným vedením ľudí?

Áno, stretávame sa s tým. Nie vždy to spolu priamo súvisí, ale niekedy môže byť vonkajší obraz len pozlátko. Firma sa tvári ako moderná, prosperujúca a fungujúca, no vo vnútri jej chýba autenticita a schopnosť pomenovať skutočné problémy.

Zároveň platí, že zamestnanci zvnútra bývajú často kritickejší, než ako firmu vnímajú ľudia zvonka. Myslíme si, že ak firma navonok vyzerá výborne, musí byť taká aj vo vnútri. To sa deje málokedy.

Aj veľmi dobré firmy majú problémy s komunikáciou, prepájaním tímov či s tým, že sa tímy uzatvárajú do seba. Rozdiel je v tom, že dobré firmy sú na tieto témy citlivé. Vnímajú ich, otvárajú ich a pracujú s nimi. Horšie firmy pred nimi zatvárajú oči.

Nikdy sme neboli vo firme, kde by sme si povedali, že tam je všetko tip-top. Dobrá firma nie je tá, ktorá nemá žiadne problémy. Dobrá firma je tá, ktorá ich vidí a rieši. Ako vyzerá dobrý líder →

zdroj: TIMAN

Dobrý leadership sa často ukáže až v konkrétnych situáciách. Aké chyby robia manažéri najčastejšie, keď sú pod tlakom?

Najčastejšie vidíme problém v tom, že manažéri vyrástli zo špecialistov. Potom vedú tím špecialistickým spôsobom. Sú lídrami, ale nevedia z tej špecialistickej roly vystúpiť.

Začnú ľuďom vstupovať do práce. Hovoria im, ako by to robili oni. Opravujú ich, doťahujú veci za nich, nedelegujú a mikromanažujú.

Nie je to vždy zlá vôľa alebo ego. Aj to sa objavuje. Častejšie však ide o neschopnosť pustiť špecialistu v sebe a začať byť naozaj lídrom. V špecialistickej roli sa cítia bezpečne, pretože ju poznajú. Vedenie ľudí je pre nich nové a náročné.

Stretávate sa aj s tým, že za problémom je ego alebo osobnosť manažéra?

Manažéri sú ľudia ako všetci ostatní a niektorí si naozaj majú tendenciu dokazovať, či vyvyšovať sa nad iných.

No stretávame sa aj s tým, že manažérom sa pripisujú zlé úmysly, no opak je pravdou. Ľudia si povedia, že šéf im pridal prácu naschvál alebo rozhodol tak, aby im uškodil. Keď sa potom s manažérom rozprávame, zistíme, že za tým nebola žiadna snaha škodiť. Že sa mu nedostali informácie zdola. Nevedel, aké dopady bude mať rozhodnutie na ľudí.

Hovoríme, že lídri väčšinou rozhodujú najlepšie, ako vedia, na základe zlých informácií. Informácie vo firmách netečú dobre naprieč organizáciou. Preto je dôležité overovať si úmysel. Neísť hneď so svojím príbehom, ale pýtať sa manažéra, ako to myslel a ako o tom uvažoval.

Vo firmách sa veľa hovorí o dôvere. Tá sa však nedá prikázať zhora ani napísať do hodnotového plagátu. Čo podľa vás najčastejšie ničí dôveru medzi vedením a zamestnancami?

Dôveru často ničia skratové reakcie manažérov. Napríklad veta: „Ak sa ti nepáči, môžeš ísť.“ Aj dobrý líder ju môže povedať pod tlakom, hoci to tak vnútorne necíti. Problém vzniká, keď sa k takej situácii neskôr nikto nevráti a nevysvetlí ju.

Napätie sa potom len nabaľuje. Dôveru narúša aj nedostatok integrity. Teda keď manažér nežije to, čo žiada od ľudí, alebo sľubuje veci, ktoré nevie splniť. Rovnako škodí zadržiavanie informácií.

Aj keď má dobrý úmysel, ľudia sa k útržkom dostanú a začnú si vytvárať vlastné verzie. V ťažkých situáciách preto líder nemá utekať od ľudí. Práve vtedy musí zostať s tímom a otvorene komunikovať.

Manažéri často vyrastú z expertov. Zrazu však už nestačí byť najlepší odborník v miestnosti. Treba viesť ľudí. Čo býva pre nových manažérov najťažší prechod?

Špecialista rieši problémy. Líder rieši ľudí. Najťažší je prechod k tomu, že mojou úlohou už nie je všetko vyriešiť sám. Mojou úlohou je zabezpečiť, aby moji ľudia vedeli urobiť svoju prácu. Aby mali podmienky, informácie a priestor.

Náročné je aj prijatie zodpovednosti. Niektorí lídri sú potom nahnevaní. Majú pocit, že všetko ide na nich. Že prečo práve oni musia riešiť tieto veci. Prichádza preťaženie, pocit krivdy alebo vyhorenie.

Niekedy si človek myslí, že keď bude šéfom a bude rozhodovať, bude to lepšie. Potom zistí, že je šéfom a je to ťažké.

Ďalšia ťažká vec je vyrovnať sa s tým, že ako špecialista držal vedomosti a informácie. Ako líder má budovať tím, ktorý vie fungovať samostatne. Ideálne tak, že keď manažér odíde na mesiac na dovolenku, tím funguje aj bez neho.

To si vyžaduje veľkú osobnostnú vyspelosť. Dobrý líder buduje aj nástupcu. Niekoho, kto ho môže nahradiť a možno byť ešte lepší.

zdroj: TIMAN

Ako funguje vaša spolupráca s klientmi?

Sme radi, keď klient nepríde s hotovým zadaním typu: „Chceme takýto tréning.“ Ideálne príde s popisom problému. Napríklad povie, čo sa vo firme deje a čo by sa malo zmeniť.

V analýze potrebujeme porozumieť problému. Máme rôzne kompetencie a vieme potom vybrať správny nástroj. Môže to byť vzdelávanie zamestnancov, rozvoj lídrov, workshopy, development centrá, assessmenty alebo coaching.

V ideálnom svete problém neriešime iba vzdelávaním. Prepájame viac nástrojov. Pozeráme sa na to, ako podporiť šéfov, ako podporiť zamestnancov a ako vytvoriť udržateľný model, aby sa nové zručnosti preniesli do praxe.

Dlhodobá spolupráca je pre nás veľmi dôležitá. Ľudí nevieme naučiť komunikovať za dva dni. Vieme im pomôcť pomenovať silné stránky a priestor na rozvoj. Vieme im dať nástroje a skúsiť si situácie. Ale to je len začiatok. Je to ako pri športe alebo jazyku. Nedá sa to naučiť za víkend.

Firmy často prichádzajú s jedným problémom, no počas spolupráce sa ukáže, že jeho príčina je hlbšie. Stáva sa vám, že zadanie od klienta sa počas práce výrazne zmení?

Zadanie sa často nezmení v tom, čo chce firma vyriešiť. Napríklad cieľ zostane rovnaký: potrebujeme, aby dva tímy spolupracovali.

Zmení sa však nástroj. Firma si najprv môže myslieť, že ľudia nechcú spolupracovať, lebo sa nepoznajú. Chce teda teambuilding. Po analýze sa ukáže, že tímy nemajú rozdelené právomoci, nepoznajú hranice alebo medzi sebou bojujú ich šéfovia.

Cieľ zostáva rovnaký. Mení sa pochopenie príčiny a spôsob riešenia. Stalo sa nám aj to, že šéf poslal ľudí na tréning motivácie, lebo podľa neho neboli motivovaní. Nakoniec sa ukázalo, že problém je v tom, že pod tým šéfom nevedia fungovať.

Alebo sme mali robiť tréning komunikácie a medzičasom sa zamestnanci dozvedeli, že ich pozície sa budú rušiť. Vtedy sa z toho stal outplacement. Bolo to na mieste.

Prepájate expertízu s ľudským prístupom. To je v korporátnom prostredí citlivá rovnováha. Ako si má líder udržať odbornosť a zároveň nepôsobiť odťažito či príliš korporátne?

My práve chceme, aby odbornosť mali jeho ľudia. V slovenských podmienkach bol dlho dobrý šéf ten, ktorý vedel na všetko odpoveď. Len potom ľudia zakrpatievajú.

Lídra učíme, že nemusí byť odborným expertom na všetko. Musí byť profesionálom v leadershipe. To znamená, že človeku vie pomôcť nájsť riešenie, ale nemusí mu dať hotovú odpoveď.

Môže ho prepojiť na zdroje, zabezpečiť mu rozvoj, spojiť ho so správnymi ľuďmi alebo mu vytvoriť podmienky. Expertízu lídra preto vnímame skôr ako líderskú expertízu. Nie ako odbornú.

Líder potrebuje nadhľad. Expertíza často ťahá človeka do detailu. Líder si má udržať helikopterový pohľad na celok. 

zdroj: Startitup

LinkedIn dnes vytvára dojem, že na každý problém vo firme existuje jednoduchý post, päť rád a jeden motivačný citát. Ako majú ľudia rozlíšiť skutočnú expertízu od pekne zabalenej poučky?

Ja by som im ten idealizmus nebrala. Niekedy je očarujúce, že ešte nemajú skúsenosť a veria, že veci sa dajú zmeniť. Môže to byť na prospech veci.

Ľudia, ktorí sú zaťažení skúsenosťou, niekedy oťaževajú. Hovoria, že sme to už skúšali a nefungovalo to. To je tiež problém.

Dôležité je nájsť rovnováhu. Nechať si idealizmus čo najdlhšie, ale zároveň vyjsť z LinkedInovej bubliny. Ísť medzi ľudí, rozprávať sa s nimi, vystavovať sa reálnym situáciám a zisťovať, kde je pravda. Pozri si viac →

Veľa sa hovorí aj o rozdieloch medzi východom a západom. Sú tieto rozdiely citeľné aj v leadershipe? Povedzme medzi Košicami a Bratislavou?

V minulosti to bolo podľa mňa vidieť viac. Aj my pôsobíme v Košiciach, Banskej Bystrici a Bratislave. Na východe sa biznis a obchod viac robili vzťahovo. Bolo to viac o kontaktoch, networkingu a fyzickom ľudskom prepájaní.

Dnes sa to zlieva. Aj lídri na východe často vedú remote tímy. Nemajú ľudí iba na východe, ale aj v Česku, Indii či inde vo svete.

Rozdiely dnes vidíme skôr medzi kultúrami firiem než medzi regiónmi. Pri nadnárodných korporáciách často nezistíte rozdiel medzi Bratislavou a Košicami. Skôr záleží na tom, aký typ organizácie líder vedie.

TIMAN dnes vedú ženy, ktoré prepájajú podnikanie, leadership, expertízu aj osobnú skúsenosť. Čo vám osobne dalo vedenie firmy ako ženám?

Keď sme sa o tejto otázke bavili, uvedomili sme si, že materstvo nás naučilo viac ako biznis. Možno to máme opačne ovplyvnené.

Vedenie vlastnej firmy nám však dalo veľa slobody. Vieme si v niektorých obdobiach potiahnuť a inokedy sa stiahnuť. Vieme si určovať, kedy je čas rastu a kedy potrebujeme len prežiť.

Znie to ideálne, ale niekedy to znamená aj 18 hodín práce denne. Sú obdobia extrémnej záťaže. Asi nikdy úplne nevypíname, pretože aj na dovolenke treba niečo riešiť.

Zároveň si nemusíme vypisovať dovolenkové lístky ani počítať, koľko dní dovolenky nám zostalo. Dalo nám to aj veľkú možnosť sebarealizácie. Obe sa rady učíme nové veci, skúšame nové prístupy a v prostredí rozvoja sa cítime dobre.

Museli ste niekedy bojovať s pocitom, že sa ako ženy musíte viac presadiť?

Ja to v sebe napríklad nemám. Nikdy som si zlý feedback alebo neúspešný tender nevysvetľovala tým, že som žena.

Raz som sa na tendri vo výrobnej firme stretla s tým, že mi personalistka povedala, že si nevie predstaviť, že by žena išla medzi tých ľudí. To bol jeden jediný prípad.

Zároveň sa snažíme pri zákazkách miešať tímy a prinášať diverzitu. Vnímame, že niektoré ženy túto tému prežívajú citlivejšie. Nehodnotím to ako dobré alebo zlé. Len ma to niekedy prekvapí.

Raz sme robili assessment centrum na vysokú leadership pozíciu. Hodnotili sme účastníka a boli sme tam tri hodnotiteľky. Všetko skúsené a vzdelané ženy.

Po niekoľkých hodinách jedna kolegyňa povedala, že si musíme dať pozor, či nemôže niekto napadnúť, že tri ženy hodnotia muža. Mne by to v živote nenapadlo. Ani som si neuvedomila, že tri ženy hodnotia muža. Veľmi záleží na tom, ako situáciu vnímame a čo si na nej všimneme.

zdroj: Startitup

Materská skúsenosť dokáže zmeniť pohľad na čas, energiu, zodpovednosť aj vedenie ľudí. Ako materstvo ovplyvnilo váš pohľad na leadership?

Podľa mňa sme sa prestali brať príliš vážne. Mám také prirovnanie, že dobrý líder je ako rodič. Chce pre svoje deti viac, než dostal on. Vytvára im na to podmienky. Mnohé zručnosti sú podobné. Nastaviť hranice, očakávania, sprevádzať, vedieť priznať chybu.

V rodičovstve človek niekedy zlyhá. Potrebuje odvahu pomenovať, že to nerobí tak dokonalo, ako si predstavoval. Skúsenosti z materstva alebo rodičovstva sú prenositeľné do leadershipu. A podľa mňa aj naopak.

Rodina je výborný tréning na mikromanažment. Ukazuje, prečo ho nerobiť. Keď doma presne rozdelíte úlohy a poviete každému, čo má urobiť, kedy a ako, často neurobí nikto nič.

Funguje skôr delegovanie so zodpovednosťou. Treba vysvetliť, prečo je niečo dôležité, aby dieťa vnímalo zmysel. Dlhodobo sa to nedá udržať iba kontrolou, trestom alebo odmenou. Viac o spoločnosti →

Ktoré témy dnes vo firmách pribúdajú?

Veľa sa stretávame s témou ageingu a práce s mladými generáciami. Najmä vo výrobných podnikoch. Mladá generácia už často nechce pracovať vo výrobe na linkách. Nie je ochotná a nemá motiváciu robiť prácu, ktorú predchádzajúce generácie brali inak.

Rieši sa aj to, ako týchto ľudí viesť celkovo. Peniaze pre nich nie sú taká hodnota, akou boli pre staršie generácie. Viac si cenia osobný čas. Manažéri majú často pocit, že nemajú páky a nevedia, ako ľudí viesť.

O generácii Z sa často hovorí, že je lenivá. Je to podľa vás pravda?

Vyrastali v inom kontexte. Práca už pre nich nie je dominantná téma. Pre našu generáciu bola práca často prostriedkom na získanie peňazí. A peniaze boli prostriedkom k niečomu, čo sme nemali.

Mladí ľudia už mnohé veci majú obsiahnuté. Viac hľadajú zmysel, sebarealizáciu a prácu, ktorá nebude zaťažujúca. Majú nižšiu ochotu odovzdať sa práci.

Podľa mňa je to prirodzené a zdravé. Hovorí sa, že je to aj preto, že videli svojich rodičov, koľko pracovali a čo z toho mali. Nie je to lenivosť. Je to iný kontext a iné hodnoty.

zdroj: Startitup

Ako do vašej práce vstupuje umelá inteligencia?

Technológie a AI do toho vstupujú prirodzene. Vymýšľame rôznych AI asistentov na tréning zručností. Pomáha nám to najmä pri tom, ako zručnosť nadobudnúť vďaka AI nástrojom.

Máme napríklad simulačnú aplikáciu, kde si človek môže trénovať rozhovor so zamestnancom. Vyberie si typ zamestnanca aj náročnosť rozhovoru. Môže to byť človek v odpore, konfliktný zamestnanec alebo niekto nahnevaný. Potom s ním priamo trénuje komunikáciu.

Zatiaľ je to v testovacej fáze, ale je to veľmi užitočné. Presne nadväzuje na to, že tréning trvá dva dni, no človek potrebuje ďalej trénovať sám. Takýto nástroj ho v tom môže držať aj mimo tréningu.

Používame aj online psychodiagnostiky. Máme silný tím psychológov a veľa pracujeme s pracovnou psychológiou a diagnostikou. Máme nástroje na hodnotenie manažérskych zručností a manažérskeho potenciálu. Snažíme sa ísť s dobou. Dokonca byť o krok alebo dva vpred.

Rozvoj nemá zostať len pri teórii

TIMAN je slovenská konzultačno-vzdelávacia spoločnosť, ktorá sa zameriava na rozvoj ľudí, lídrov, tímov a firemnej kultúry. Firmám pomáha už viac ako 25 rokov a stavia na presvedčení, že úspech organizácie stojí na ľuďoch.

Do firiem prináša témy ako líderstvo, tímová spolupráca, dôvera, autentická komunikácia, koučing, assessment a development centrá, 360-stupňová spätná väzba či rozvoj manažérskych zručností. Spoločnosť zdôrazňuje, že rozvoj nemá zostať iba pri teórii.

Opiera sa o zážitok, prax a reálne výsledky. Jej misiou je prinášať do organizácií viac ľudskosti, dôvery a odvahy rásť. TIMAN chce byť partnerom pre firmy, ktoré chcú prosperovať vďaka angažovaným a autentickým ľuďom.

Za spoločnosťou stojí tím lektorov, konzultantov, psychológov a koučov, ktorí prepájajú odborné know-how s praktickou skúsenosťou z firemného prostredia. Pozri si viac →

zdroj: Startitup

Čítaj viac z kategórie: Podnikateľská inšpirácia