Firmu vymanili z rúk šialeného privatizéra. Ako dvaja Slováci postavili Banskobystrický pivovar na nohy

V 90. rokoch pivovar Urpín zničili praktiky vtedajšieho majiteľa. Na surovinách šetril, faktúry neplatil a technológie ponechal v ohavnom stave, tvrdia súčasní majitelia. To, či sa aj v tomto pivovare vyrábal nápoj z kukurice pridanej do jačmenného sladu, alebo sú to len konšpirácie, nevie povedať ani terajší vlastník.

Aj napriek tomu sa našli ľudia, ktorí pivovaru vrátili život. V roku 2007 do spoločnosti vstúpili Branislav Cvik a Ľubomír Vančo. Dvojica podnikateľov sa rozhodla zaručiť vlastným majetkom, a tak zachránila pivovar v konkurze. Slováci ľuďom dokázali, že aj z nemožného sa dá postaviť impérium. Dnes je Urpiner najoceňovanejším slovenským pivom doma aj v zahraničí, pripísal si viac ako 30 ocenení.

 

K pivu majú Branislav Cvik a Ľubomír Vančo blízky vzťah už od vysokej školy, presun k jeho výrobe považujú za prirodzený vývoj. Predtým však začali s dovozom hodiniek, kalkulačiek či hudobných nástrojov a k pivovarníctvu sa dostali až neskôr.

Čo vlastne Urpiner robí: Urpiner je známa značka na trhu pív. Sídli v Banskej Bystrici, kde tradícia pivovaru trvá niekoľko stoviek rokov. Branislav Cvik a Ľubomír Vančo si na začiatku museli prejsť turbulentnými časmi. Faktúry vypisovali na písacom stroji a skladové informácie sa písali ručne. Síce ide o segment, ktorý je na Slovensku investične a znalostne náročný, aj napriek tomu sa v ňom dvojici podnikateľov podarilo preraziť.

Podľa Trendu ste jediný veľký pivovar na Slovensku bez vstupu zahraničného kapitálu. Prečo ste ho odmietli?

Ľubomír Vančo: Dostávali sme ponuky, ale môžem povedať, že keď sme išli do tohto biznisu, náš mindset bol taký, že sme chceli zrevitalizovať firmu a potom ju výhodne predať. Ale po pár rokoch nás to chytilo, a keď sme cítili takú srdcovku voči tomuto pivovaru, tak nás to prešlo.

Branislav Cvik: Začiatky boli naozaj ťažké. Prebrali sme ruinu so zlou technológiou, kde bolo všetko zničené. Mnohokrát sme sa prechádzali po pivovare s tým, kde vôbec začneme. Niekedy sme si mysleli, že by bolo úplne jednoduchšie začať len na zelenej lúke.

Okrem toho sme spoločnosť preberali v roku 2007 a o rok na to prišla kríza. V roku 2009 zas plynová kríza, kedy sme boli nútení obmedziť výrobu.

Dnes už teda zahraničný kapitál neprichádza do úvahy?

Branislav Cvik: Už sme sa za tie roky vytrápili, čiže si to neviem predstaviť. Sme však telom aj dušou obchodníci a život ma učí nikdy nepovedať nikdy. Nad diverzifikáciou portfólia a výroby by sme ale uvažovali. Dnes sú na trhu mnohé pivovary, ktoré sa dostávajú do problémov.

Ľubomír Vančo: Dnes je ťažké rozprávať v imaginárnej rovine o nejakej fiktívnej ponuke, ktorá neprišla. Ak by prišla, uvidíme, určite ju zvážime.

Je podľa vás prítomnosť zahraničného kapitálu v iných pivovaroch pre pivo na Slovensku problém? 

Branislav Cvik: Málokde v Európskej únii je do takej miery monopolizovaný trh s pivom ako u nás. Viac ako 90 % trhu s predávaným pivom tu ovládajú 2 značky, a to Heineken (Zlatý Bažant, Corgoň, Krušovice…) a Asahi Group (Kozel, Pilsner Urquell…).

Veľkým spoločnostiam teda podľa vás nejde o samotnú výrobu a tradície?

Branislav Cvik: Ide im o trh. Značka je pre nich až druhotná záležitosť, ak nejde o výkvet známej značky typu Zlatý Bažant či Pilsner Urquell. Všetky ostatné značky sú pre tieto firmy len čísla v Exceli – a keď čísla prestanú vyhovovať, tak značku pokojne odpíšu. V tomto je prínos zahraničných spoločností škodlivý.

My nie sme žiadni socialisti, ale takéto nastavenie systému vnímame. Na jednu stranu nám priniesol obrovský technologický prínos, ale vo vzťahu ku konkurencii, variabilite, pivnej diverzifikácie na Slovensku spôsobil degradáciu trhu.

Ľubomír Vančo: Doplnil by som aj obchodných vzťahov. Ľudia si začali kupovať prevádzky a vychovávajú k tomu podnikateľov.

Ak sa pozrieme na vaše tržby (8 mil.) a na tržby Heinekenu (100 mil.) len v Hurbanove, je to neporovnateľný rozdiel. Je udržateľné takto ďalej fungovať, ak sa vám konkurencia čoraz viac vzďaľuje?

Branislav Cvik: Našou ambíciou nie je konkurovať Heinekenu a určite nie množstvom ani obratom. Naším cieľom je robiť dobrý produkt podľa svojich vlastných receptúr a pravidiel.

Je dôležité si uvedomiť, prečo sa rozdiel zväčšuje. Dôvod je jasný – do portfólia priberajú aj iné značky, ktoré sa potrebujú dostať na trh. Ich tržby a trhový podiel stúpa, u všetkých ostatných stagnuje či klesá.

Ľubomír Vančo: V princípe je Urpiner legislatívne malý pivovar – Európska únia má legislatívne stanovený malý pivovar na hranicu 200-tisíc hektolitrov výroby. Urpiner je stále pod touto hranicou.

Hranica 200-tisíc hektolitrov nie je stanovená Slovenskom, ale Európskou úniou. V Čechách je tá situácia ešte rozdrobenejšia.

Na EY Podnikateľ roka ste povedali, že radlery a ochutené pivá sú na Slovensku vašou prvotinou a vy ste boli prví, kto ich priniesol do obchodných sietí. Aj napriek tomu domácemu trhu absolútne dominuje Zlatý Bažant Radler. Čo sa stalo zle?

Ľubomír Vančo: My ako malá firma máme problém sa presadiť novinkou. Pre nás je absolútne nemožné, aby sme začali robiť 10 príchutí radlera a aby nám to obchodná sieť zobrala. Takto to proste nefunguje.

Branislav Cvik: Prvé pokusy s alkoholickým radlerom robil Steiger. Oni to však nedotiahli do konca. Čiže pri alkoholickom radleri mali mať prvotinu práve oni. Pri nealko verzii sme to boli my. Na trh sme s radlerom prišli rok pred veľkými hráčmi, ale ak dá človek 50 miliónov korún do štartovacej kampane na radlery, pretlačí sa a uchytí sa viac. Musíme ale povedať, že aj napriek tomu boomu, ktorý vidíme pri radleroch, je segment ochutených pív stále veľmi minoritný.

V ďalšom z vašich výrokov ste spomenuli obchodné reťazce, ktoré tlačia ceny dole až na neudržateľnú hranicu. Ako funguje tento systém?

Ľubomír Vančo: Obchodné reťazce ovplyvňujú celý potravinársky sektor, nejeden potravinár s nimi má reálny problém. Dokážu predať aj polovicu produkcie, ale nie je to férové správanie. Nezarobíme z toho nič, a to ich nezaujíma.

Dokonca nás neraz reťazce obvinili, že na to ideme zle, že nevieme podnikať a že by sme sa mali zamerať na obrat a nie zisk. Naším cieľom však nie je obrat, ale kvalita. Aj preto nie sme ochotní spustiť cenu o 50 %, aby sme zdvojnásobili obrat.

Každá firma sa dnes digitalizuje a automatizuje svoje procesy. Ako to vyzerá v pivovare?

Branislav Cvik:  Výrobné procesy sa v pivovare nie digitalizujú, ale automatizujú. To znamená, že od toho vstupu do pivovaru je tam veľa technickej roboty a technického pokroku.

Využívate na niečo umelú inteligenciu vo výrobe?

Branislav Cvik: Máme robota, ktorý sám obsluhuje celú logistiku pri plnení sudovej linky.

Urpiner vyvážate až do Kanady. Drvivá väčšina slovenských výrobkov však končí len v blízkej Európe. Prečo? Sú Slováci pri podnikaní málo odvážni?

Branislav Cvik: Myslím si, že to nie je o odvahe, ale o príležitostiach. V Kanade máme obchodného partnera. Spoluprácu tam sme riešili 5 rokov, a to sme mali ešte len všetky certifikáty a povolenia, biznis ešte nefungoval. Práve to môže mnohých ľudí odradiť, keďže ide o štátom riadený nákup, ktorý je naozaj komplikovaný.

Kontakty získavame na rôznych fórach, veľtrhoch, ale samotná realizácia biznisu je zdĺhavý proces.

X-krát sme počuli názor, že Slováci sú mimoriadne šikovní. Všetko vymyslia, navrhnú a vyriešia – ale následne majú obrovský problém svoj produkt predať, čo je kameňom úrazu väčšiny našich firiem. Súhlasíte?

Branislav Cvik: Dopyt reálne je. Ale presadiť sa v potravinárskom segmente je náročné. Veľká časť trhu je v zahraničných rukách, ktoré majú svojich dodávateľov v zahraničí.

Ľubomír Vančo: Je tiež dôležité podotknúť, že Slováci nie sú lokálni patrioti na svoje výrobky, ako napríklad vidíme v Česku. Slováci majú teda problém predať, lebo tie obchodné kanály sú často v zahraničných rukách. Reálne to nie je tak, že by tu bola nejaká veľká naháňačka za slovenskými produktmi.

Témou každého obchodného reťazca sú predsa už roky slovenské produkty – každý z nich sa chváli, koľko percent domácich potravín predáva.

Ľubomír Vančo: Ide len o marketing. Reálne, ak sa pozrieme na štatistiky, lokálne potraviny stagnujú.

Sú na Slovensku vhodné podmienky na to, aby ľudia podnikali férovo? Čo je u nás najväčší problém?

Branislav Cvik: Najväčší problém Slovenska je, že ide o malý 5-miliónový trh. Iné je mať distribučné kanály v Poľskú, kde je 15-miliónový trh, či v Česku, kde je 10-miliónový. Všetci naši susedia majú omnoho väčší trh. Tiež to súvisí aj so zlou hospodárskou situáciou a chodom predchádzajúcich aj súčasných vlád. Aj oni majú podiel na tom, že množstvo slovenských potravín je aktuálne 40 % a pred 15 rokmi to bolo až 60 %. 

Vďaka výhre v súťaži EY Podnikateľ roka 2021 ste sa dostali až na svetové finále do Monte Carlo. Ako hodnotíte túto skúsenosť stretnúť sa s úspešnými podnikateľmi z celého sveta?

Branislav Cvik: Ťažko povedať, či nás to posunulo vpred, ale bolo príjemné stretnúť sa s ostatnými podnikateľmi. Tí podnikatelia boli koľkokrát z oveľa väčších spoločností či korporácií. Bolo to teda najmä o vymieňaní si skúseností medzi podnikateľmi.

Ľubomír Vančo: Bolo to veľmi inšpiratívne. Išli sme tam s veľkým rešpektom a pokorou. Predsa len sme malá firma na slovenské pomery a tam boli naozaj giganti. Vyhral to dokonca podnikateľ z Argentíny, ktorý má pobočky v 60 krajinách po svete.

Začínali ste ako importéri hodiniek či hudobných nástrojov. V roku 2007 ste sa dostali k pivu a krachujúci Pivovar Urpín ste pretavili do dnešného Banskobystrického pivovaru. Aké je podnikať v Banskej Bystrici?

Branislav Cvik: Berieme to ako fakt, lebo pivovar nepresťahujeme, to sa skrátka nedá – nič s tým teda neurobíme (smiech). Máme tam vytvorené zázemie. Okrem toho sme v regióne dôležitým podporovateľom športových aj kultúrnych akcií, športových klubov, podporujeme tiež Štátnu operu, bez nás by mnohé veci nefungovali.

Sme etablovaný hráč v regióne a som hrdý na to, že môžeme urobiť niečo pre jeho rozvoj. Sme slovenská firma so sídlom v strede Slovenska, ale pôsobíme aj v zahraničí.

Ľubomír Vančo: Vtedajší Urpín nemal dobrú povesť. Náš predchodca bol angažovaný v politike, začal šetriť na surovinách a šlo to dole kopcom. Bolo to v začiatkoch naozaj ťažké, museli sme prinavrátiť dôveru voči tomu pivu.

Branislav Cvik: Ľudia nám tvrdili, nech si s tým dáme pokoj. Bývalý majiteľ mnohým ľuďom nezaplatil faktúry. Finálna čiastka v konkurze bola v hodnote 1 miliarda 400 miliónov korún (asi 46 miliónov eur).

Nechceli ste pivo kvôli zlej povesti rebrandovať?

Ľubomír Vančo: Správca komisie pri konkurze mal už pripravený rebrand, ale my sme to zastavili. Nemali sme na to ani peniaze, keďže to bola neuveriteľná čiastka a my sme riešili kúpu pivovaru.

Aké máte plány do rokov 2025 a 2030?

Ľubomír Vančo: Je to krízový rok, musíme to prežiť. Veríme, že budúci rok bude lepší, ale stále nás trápi veľká neistota.

Keď si spomeniem ešte na február 2020, ako sme sedeli s vyloženými nohami a riešili, že nemáme dosť obalov a dosť surovín a rástli sme 20 % tempom. O mesiac na to prišla pandémia a všetko sa zavrelo. Mali sme byť hlavným partnerom festivalu Pohoda a museli sme vyliať milión pollitrákov piva, nemali sme ich kde predať.

Táto doba nám zrušila viaceré plány. V nasledujúcej dobe by sme ich však chceli dať do pohybu. Chceli by sme vytvoriť experimentálny pivovar, aby sme mohli experimentovať s chuťami a novinkami. Keďže dnes minimálna várka pri experimentovaní je 50-tisíc pollitrákov. Nemáme na to technológie.