Sprenevera vo firme ju nezlomila. Premenila hnev na rast Phočkárne s tržbami 6 miliónov eur

Lucia Thao Huong Šimeková si v investičnom svete mohla vybudovať kariéru, ktorá by jej zabezpečila pohodlný život. Namiesto toho sa však rozhodla otvoriť vietnamské bistro v krajine, kde stále pretrvávajú stereotypy o ázijských komunitách.

S bratrancovým nápadom a vlastným kapitálom vybudovala značku Phočkáreň, ktorá dnes zamestnáva desiatky ľudí a hlási tržby v miliónoch eur.

Počúva samu seba, nie rady okolia

Lucia nie je podnikateľka, ktorá by slepo nasledovala rastové krivky. Keď prišiel moment rozšírenia do zahraničia, zastavila sa. Keď čelila sprenevere, neprepúšťala. A keď sa ocitla na životnej križovatke medzi rodinou a firmou, rozhodla sa počúvať vnútorný kompas, nie rady okolia. Pri vedení firmy nevychádza z excelových tabuliek, ale z hlbšieho uvedomenia si, že podnikanie je spôsob, ako vytvárať hodnoty, nielen zisky.

V rozhovore pre Startitup otvorene hovorí o tom, prečo ju ovplyvnila smrť deda, ako nastavila spoluprácu medzi slovenskými manažérmi a vietnamskými kuchármi, prečo sa rozhodla pre franšízový subbrand a ako sa naučila „byť ako voda“ – aj vtedy, keď firma narazí na dno.

• Prečo sa úspešná investičná analytička rozhodla predávať jedlo?
• Aký moment ju definitívne presvedčil, že už nemôže riadiť firmu „od brucha“?
• Čo ju naučila sprenevera priamo v jej tíme?
• Ako sa podniká medzi dvomi kultúrami – a dá sa z toho spraviť výhoda?
• Prečo si myslí, že excelentné gastro sa nezaobíde bez presných dát?

Phočkáreň vznikla ako osobný projekt po návrate z Vietnamu. Aký vplyv mal tvoj rodinný pôvod a identita na to, ako dnes vedieš firmu – nielen gastronomicky, ale aj hodnotovo?

Do Vietnamu som sa prvýkrát dostala, keď som mala 11 rokov. Bol to pre mňa silný zážitok – konečne som videla krajinu, odkiaľ pochádzajú moji rodičia a celá naša rodina. Dovtedy bol Vietnam pre nás len cez rozprávanie, fotky a jedlá, ktoré sme jedli doma. Rodičia nás tam potom vzali ešte raz, keď som mala asi 15, a opäť to bol úplne iný pohľad.

Zlom nastal až v dospelosti – začala som si cesty do Vietnamu plánovať sama. Po smrti môjho deda, ktorý pre mňa veľa znamenal – bol uznávaný vedec, profesor, veľký cestovateľ a človek, ktorý si vedel užívať život – som tam išla sama. Ubytovala som sa mimo rodiny, aby som mohla vnímať tú krajinu po svojom a pochopiť, čo to pre mňa znamená.

Obe naše rodiny pochádzajú z veľmi skromných pomerov, no vďaka odhodlaniu a tvrdej práci sa dostali tam, kde sú dnes. Vzdelanie bolo u nás vždy veľmi dôležité, a preto aj pre mňa bolo kľúčové sa vzdelávať, nesúdiť, nebáť sa prekážok a mať otvorené oči pre príležitosti, ktoré možno iní nevidia.

Korporát vymenil za Kostariku: „Najväčší luxus je mať priestor na myslenie, nenaháňam sa za platom ani funkciami“

Po štúdiu investícií a financií vo Veľkej Británii si sa mohla vydať úplne inou cestou. Prečo si sa rozhodla vrátiť na Slovensko a podnikať práve v gastre? Ako na to reagovalo tvoje okolie?

Pôvodne som plánovala kariéru v oblasti nehnuteľností a investícií. Otvorenie prvého bistra Phočkáreň však prišlo zo silnej vnútornej potreby urobiť niečo pekné v mene vietnamskej komunity a spoločne s mojím bratrancom odštartovať niečo vlastné. Od začiatku to bola skôr zábava, kreatívny projekt, kde som sa mohla realizovať inak.

Situácia sa výrazne zmenila po tom, čo som išla na materskú – rok po otvorení bistra. Hoci som popri materskej riešila aj menšie projekty v real estate, počas pandémie bolo jasné, že firma, ktorá za rok narástla z 20 na 60 zamestnancov, ma naozaj potrebuje. Všetko sa vyvinulo prirodzene a rozhodla som sa venovať tomu naplno.

Hoci podnikáš najmä na Slovensku, tvoj koncept má medzinárodný potenciál a franšízový model sa už testuje. Aké výzvy a odlišnosti si vnímala pri rokovaniach o rozšírení do Česka či Poľska a v čom je slovenské prostredie pre gastronómiu špecifické?

Momentálne sme naše expanzné plány museli prehodnotiť. Začali sme s veľkými očami a veľkými ponukami na expanziu, ale firma na to ešte nebola pripravená. Rokovania s veľkými prenajímateľmi vnímam komplexne – predsa len, je to oblasť, kde som pôsobila predtým, takže to pre mňa nie je problém. Skôr je našou výzvou porozumieť zákazníckemu správaniu a potrebám, ktoré sú v každej krajine iné.

zdroj: Startitup - Lucia Thao Huong Šimeková

Tvoje bistrá kombinujú slovenských manažérov a vietnamských kuchárov. Ako si nastavila spoluprácu dvoch odlišných kultúr tak, aby nevznikali komunikačné bariéry, ale práve naopak – synergia?

Kto povedal, že komunikačné bariéry nevznikajú? Samozrejme, že vznikajú – a je to neustály proces. Dôležité je, že hľadáme riešenia a skúšame rôzne modely fungovania. Bariéry vznikajú aj medzi kolegami z rovnakej kultúry, nie je to iba otázka národnosti. Naše kľúčové hodnoty sú otvorenosť, rešpekt, efektivita, kvalita a súdržnosť. Práve súdržnosť veľmi cítiť – vychádza z ľudí, ktorí u nás pracujú, bez ohľadu na ich pôvod. Niektoré veci sa v tíme vycítia aj bez slov – a ak do toho pridáme rešpekt a otvorenosť, vieme sa posúvať k lepšej spolupráci.

Firma sa vypracovala od festivalového stánku po značku s tržbami takmer 6 miliónov eur. Aký bol tvoj kľúčový moment, keď si vedela, že je čas prejsť od intuitívneho rastu ku štruktúrovanému biznis modelu?

Minulý rok sme dosiahli tržby na úrovni takmer 6 miliónov eur. Firma rastie a s tým rastú aj potreby po väčšej štruktúre. Boli dva momenty, keď som si uvedomila, že už nemôžeme fungovať intuitívne. Prvý prišiel počas covid krízy, druhý po minuloročnej situácii so spreneverou. Ukázalo nám to slabé miesta vo firme a bolo jasné, že už to nemôže byť malá rodinná firma bez jasných procesov.

Ak chceme ďalej rásť a expandovať, potrebujeme pevné základy – jasné finančné reporty, rozdelené kompetencie, správne nástroje a najmä digitalizované dáta. Posledný rok sa tomu veľmi intenzívne venujeme a verím, že sú to správne investície do budúcnosti.

V začiatkoch si podnik financovala výlučne z vlastných zdrojov. Aký máš dnes postoj k externým investorom – uvažuješ nad nimi pri ďalšej expanzii alebo chceš firmu udržať čisto v rodinných rukách?

Všetko závisí od toho, kde chceme firmu vidieť o pár rokov. Externé financovanie by mohlo expanziu výrazne zrýchliť. Momentálne sa pripravujeme na to, aby sme na takýto rast boli pripravení – či už organizačne, alebo procesne.

Trh panázijskej kuchyne v Bratislave je silne konkurenčný. Čím si podľa teba Phočkáreň udržala náskok pred ostatnými – a ako pracuješ so spätnou väzbou od zákazníkov?

Zvyknem hovoriť, že sme s Phočkárňou nevymysleli nové podnikanie – len sa to snažíme robiť inak. Dávame do toho srdce, neustále sa vzdelávame a posúvame firmu aj ľudí v nej. Neviem, či máme náskok pred ostatnými, skôr máme inú stratégiu. Pre mňa a môjho bratranca Davida nie je cieľom rýchlo zarobiť, ale vytvárať hodnotu – pre zákazníkov aj pre zamestnancov.

Gastro je extrémne náročná oblasť postavená na ľuďoch. S tým bojuje každý – aj my. Vysoká fluktuácia sa odráža na kvalite jedla aj servisu. Naša stratégia však nie je o kompromisoch – dbáme na férovosť, hygienu, kvalitu. A to dokáže byť náročné – často nás to stojí možnosť udržať si niektorých zamestnancov, keďže nevieme ponúknuť rovnaké bonusy ako iní. Ale veríme, že dlhodobo sa to vypláca.

So spätnou väzbou zákazníkov pracujeme veľmi úzko – vážime si každý názor. Riešime každú recenziu na verejných platformách aj reklamácie, ktoré prídu e-mailom. Každá spätná väzba ide ďalej do tímu a pracujeme na tom, aby sme sa zlepšovali. Samozrejme, ideál je nemať žiadne reklamácie – ale je to práca s ľuďmi, takže úplne sa im vyhnúť nedá. Preto práve zavádzanie procesov a štruktúry je kľúčové, aby sme reklamácie aspoň minimalizovali.

Franšízový model TUK TUK je odlišný od tvojho pôvodného konceptu. Akú stratégiu si zvolila pri tvorbe subbrandu, aby si chránila hodnotu hlavnej značky, ale zároveň otvorila dvere k rýchlejšiemu rastu?

Je to v podstate veľmi jednoduché – keďže Phočkáreň je značka čisto vietnamskej kuchyne, chceli sme vytvoriť brand, ktorý bude flexibilnejší a otvorenejší aj pre iné ázijské chute. Preto vznikol TUK TUK – Fakt dobrá Ázia. Týmto smerom ho chceme ďalej rozvíjať.

Ako žena s vietnamskými koreňmi a slovenským občianstvom si vyrastala medzi dvomi kultúrami. V čom ti tento „mentálny kód dvoch svetov“ pomohol a v čom ťa limitoval pri vedení firmy?

Ťažká otázka. Ja poznám len jeden svet – ten môj. To, ako ho prežívam, je ovplyvnené nielen mojimi koreňmi, ale aj tým, kde som vyrastala, aké vzdelanie som mala, akí ľudia ma formovali.

Ako dieťa som veľa čítala – slovenskú aj zahraničnú literatúru. Študovala som na francúzskom gymnáziu, neskôr na britskej škole, potom na americkej univerzite a pracovala vo firmách s multikultúrnym prostredím. Všetky tieto skúsenosti ma formovali do toho, ako dnes vediem firmu.

Startup získal dva milióny eur. Odstraňuje chaos v zmluvách a zvyšuje efektivitu firiem o 30 %

Keď v tvojom biznise došlo ku krízovej situácii so spreneverou, nezvolila si represiu, ale transformáciu. Bola táto reakcia ovplyvnená kultúrnou skúsenosťou z Vietnamu, alebo išlo čisto o manažérske rozhodnutie?

Počas toho náročného obdobia som si prešla rôznymi fázami – hnev, pocit zlyhania. Skôr než kultúrna vec to bolo osobnostné. Odjakživa som bojovala s tým, že nesmiem zlyhať. Chodím pravidelne na terapie a túto tému som tam otvorila veľakrát – som najstaršia dcéra, panna v znamení, vždy som musela excelovať.

Keď som sa cítila na úplnom dne, musela som to spracovať. Na terapiách som si uvedomila, že hnev ma nikam neposunie. Ale hnev je zároveň silná emócia – a keď sa pretransformuje, môže byť aj hnacím motorom. Ja som ho pretavila do kreativity.

V rámci iniciatívy Vietnamské korene sa snažíš meniť stereotypy o vietnamskej komunite. Cítiš, že tvoj podnikateľský úspech môže slúžiť ako vzor pre mladých ľudí z menšinových komunít?

Som „banánové dieťa“ – pojem z Českej republiky, ktorý sa používa pre deti s vietnamskými koreňmi narodené v západnom svete. Moja integrácia do slovenskej spoločnosti bola iná než integrácia mojich rodičov, ktorí sem prišli ako prví.

Vnímam, aké to bolo pre mňa – ako druhú generáciu Vietnamcov – tu vyrastať. Aké to bolo aj pre mojich rodičov. Práve preto sme založili iniciatívu Vietnamské korene, ktorá má podporovať vietnamskú diaspóru a prispieť k lepšej integrácii.

zdroj: Startitup - Lucia Thao Huong Šimeková je stojí za úspešným konceptom gastroprevádzok Phočkáreň

Samozrejme, dúfam, že svojím príbehom môžem inšpirovať ďalších mladých ľudí – nielen z našej, ale z akejkoľvek menšinovej komunity. Dá sa dosiahnuť úspech aj keď človek vyrastá s určitým „znevýhodnením“. Pamätám si napríklad, že v prvom ročníku som nevedela pomenovať kaleráb a kapustu po slovensky – vedela som to len po vietnamsky a bolo mi to trápne.

Deti imigrantských rodičov musia často prekonávať prekážky, ktoré iné deti nemajú – a ani rodičia im v tom vždy nevedia pomôcť, lebo sami nemajú tie skúsenosti. O to je dôležitejšie, aby videli pozitívne príklady, že sa to dá.

V čase ekonomickej neistoty si neprepúšťala, ale hľadala spôsoby, ako firmu stabilizovať. Čo podľa teba robia slovenskí podnikatelia v gastre najčastejšie zle – a čo by si im poradila z vlastnej skúsenosti?

Niekedy je práve prepúšťanie správna forma optimalizácie. Netreba to brať ako zlyhanie – je to rozhodnutie na základe dát. Pre mňa je najdôležitejšie poznať svoje čísla a aktívne s nimi pracovať. Mnoho podnikateľov sa riadi pocitovo, bez tvrdých dát – a to je chyba.

Dnes máme možnosti, ako si nastaviť reporting, sledovať náklady a robiť rozhodnutia na základe reálnych čísel. To je podľa mňa základ pre udržateľný biznis. 

Keď sa pozrieš späť, aké najdôležitejšie rozhodnutie ťa dostalo tam, kde si dnes? A keby si mala začať úplne odznova – čo by si urobila inak?

Naučila som sa rozoznať kaleráb od kapusty. Ak to mám povedať trochu filozoficky – každé rozhodnutie, ktoré som v živote urobila, ma niekam posunulo. Každá lekcia ma niečo naučila.

Na konci dňa ide o to, aby človek mal čistú myseľ a dobré srdce. Moja mama mi raz povedala: „Nemáš byť taká tvrdá – na seba ani na ostatných. Buď ako voda – tá si vždy nájde cestu.“ A túto múdrosť si v sebe pestujem.

Ako hospodárske výsledky firmy ovplyvnili tvoje rozhodovanie pri ďalšom raste – napríklad v oblasti personálneho rozvoja, digitalizácie alebo prípadného vstupu na nové trhy? 

Každý rok dosahujeme výsledky, ktoré nás tešia a posúvajú ďalej. Ako som už spomínala, pre nás je veľmi dôležité, aby sa z hospodárskych výsledkov firmy mohli viac tešiť aj naši zamestnanci – veď oni majú na tom najväčší podiel.

Preto kroky, ktoré dnes robíme, smerujú práve k tomu. Chceme vytvárať firmu, v ktorej je radosť pracovať. Rok 2025 očakávame s pozitívnym rastom – ten bude ovplyvnený aj zmenou DPH.

Zároveň však čelíme iným výzvam – rastúcim nákladom, transakčnej dani, vysokým odvodom a podobne. Veľmi sa sústreďujeme na prerokovanie kontraktov, nastavovanie procesov a optimalizáciu – aby sme zostali v čiernych číslach. To je pre nás priorita. 

Čítaj viac z kategórie: Biznis a startupy