Slovenka prerazila vo svete, vedie rezorty pre elitu na Blízkom východe aj v Afrike: Skutočný luxus nie je o peniazoch

Začínala ako asistentka generálneho riaditeľa v Bratislave, dnes otvára päťhviezdičkové hotely po celom svete. Silvia Rajniak viedla prevádzky od Nemecka až po Egypt a Ghanu, kde sa stala prvou ženou na čele prestížneho hotela Gold Coast City. Vo svete, kde ženy vo vedení stále nie sú samozrejmosťou, si rešpekt nezískala krikom, ale konzistentnosťou, empatiou a schopnosťou pochopiť rozdiely medzi kultúrami skôr, než ich začne meniť.

Rozhovor s ňou je ukážkou toho, ako vyzerá moderné líderstvo. Je vecné, neokázalé a pritom dôsledné. Hovorí o budovaní dôvery v tíme, o osobných rituáloch pred vstupom do novej krajiny aj o tom, prečo v skutočnom luxuse nejde o mramor, ale o spomienku, ktorú si hosť odnáša.

• Ako sa zo Slovenky stala riaditeľka luxusného hotela v Afrike?
• Čo rozhodlo o jej odchode z diplomacie do hotelierstva?
• Prečo odmietla prácu vo Švajčiarsku a radšej išla do Ghany?
• Ako si získala rešpekt v arabskom svete ako jediná žena vo vedení?
• Čo považuje za skutočný luxus v hoteli?
• Ako vyzerá jej osobný rituál pred otvorením nového hotela?
• Čo ju naučili krízové situácie ako pandémia či vojna?
• Ako si hotelierka udržiava empatiu pod tlakom očakávaní?
• Čím ju obohatilo cestovanie s deťmi po svete?
• Kde sa cíti doma žena, ktorá žije medzi kontinentmi?

Silvia, keď sa dnes spätne pozriete na svoje začiatky v Bratislave, kde ste pôsobili ako asistentka, aký moment bol tým zlomovým? Pamätáte si ten prvý okamih, keď ste si povedali: „Mám na to byť generálnou riaditeľkou“? Bolo to rozhodnutie, ktoré prišlo postupne, alebo konkrétny bod zlomu?

Prišlo to postupne a akosi prirodzene. Myslím si, že už od začiatku som nebola len klasická „PA to the GM“. Asi je to dané aj mojím charakterom. Vždy sa pozerám na veci z rôznych uhlov a snažím sa procesy optimalizovať, zefektívniť, zjednodušiť, aby slúžili ľuďom a neboli im prekážkou. Viackrát som sa stretla s tým, že zmeniť zabehané procesy je na začiatku výzva. Ľudia neradi vychádzajú zo svojej zóny komfortu a majú radi rutinu. No keď zistia, že zmena im môže uľahčiť život, presvedčíte ich o to ľahšie aj o každej ďalšej iniciatíve.

Od začiatku som sa pozerala na hotel komplexne, a nielen v rámci mojej „job description“. Vnímala som prepojenia a následnosti medzi jednotlivými procesmi a oddeleniami, ich vzájomný vplyv a dôsledky. Nie náhodou som krátko po otvorení dostala duálnu rolu – popri asistentke som robila aj tréningy a školenia. To mi  pomohlo hlbšie pochopiť jednotlivé oddelenia. A potom to už išlo ďalej – vedela som, že ak sa chcem posunúť v kariére, musím prejsť z administratívy do operatívy, a tak som sa vybrala cestou „Front officu“.

Keď som po troch rokoch odchádzala v Berchtesgadene z postu „Director of Rooms“, môj vtedajší riaditeľ mi na rozlúčku povedal: „Silvia, teším sa, keď sa jedného dňa stretneme na konferencii generálnych riaditeľov.“ A ani nie o štyri roky sme sa aj stretli.

Dnes riadite hotely s desiatkami národností pod jednou strechou. Ktorý moment vás najviac naučil, ako budovať dôveru medzi lídrom a tímom v multikultúrnom prostredí? Zaujíma ma najmä situácia, keď ste ako žena z Európy pôsobili v arabskom svete, aké bariéry ste museli prekonať a čo vám pomohlo získať rešpekt?

Je to veľmi komplexná téma. Najdôležitejšie je chápať kultúru, tradície a čo je veľmi kľúčové, aj históriu – či už v destinácii, v ktorej pôsobím, alebo vzhľadom na kolegov, ktorých mám v tíme. Určite najsilnejší moment bol presun z Európy do Afriky. Keď som prvý raz prišla do Ghany, riaditeľ ma zobral na kávu a dal mi v priebehu hodiny neuveriteľne cenné rady – ako fungovať v tomto prostredí, čoho sa vyvarovať a čo naopak iniciovať.

Z mojej skúsenosti – keď sa k ľuďom správate s rešpektom, budú vás tiež rešpektovať. Neviem, aký je recept na prirodzený rešpekt, asi som v tomto smere dieťa šťasteny.

A moje pôsobenie v arabskom svete? Počas môjho pobytu v Egypte som túto otázku dostala nespočetnekrát – či už od hostí, alebo od kolegov v Európe. Musím povedať, že vždy ma lákalo ísť pracovať na Blízky východ. Mala som skúsenosť s touto časťou sveta či už prostredníctvom dovoleniek alebo s hosťami, ktorí navštívili moje dovtedajšie destinácie – Bratislavu, Berchtesgaden a Budapešť – a vždy mi to s týmito hosťami „išlo“.

Aj keď došlo k nejakej sťažnosti alebo problému, vyriešila som to a „stali sme sa priateľmi“. Vzhľadom na to ma aj samu zaujímalo, aké by to bolo pracovať v niektorej z týchto krajín. Vedela som, že to, ako sa títo hostia správajú počas dovolenky alebo pracovnej cesty v Európe, nemusí byť to isté ako doma.

Keď som prišla do hotela v Egypte, mala som v tíme 400 zamestnancov, z toho 10 žien. Keď som po troch rokoch odchádzala, bolo nás 22 – teda nárast o 120 %. Ale o to ani nešlo. Skôr, než som nastúpila, a keď už zamestnanci vedeli, že s veľkou pravdepodobnosťou príde žena, prišiel jeden z vedúcich oddelení za mojím predchodcom a opýtal sa ho: „Ako sa mám s ňou rozprávať, ja som nikdy nemal šéfku ženu.“

Rýchlo sme však spoločne tento ostych prekonali – a prišlo im prirodzené rozprávať sa so mnou ako predtým, bez ohľadu na pohlavie.

V rozhovore pre Forbes ste povedali, že hotelierstvo nie je len práca, ale životný štýl. Čo vám táto profesia zobrala? A čo vám naopak dala, niečo, čo by ste v inom povolaní nikdy nezažili?

Nepozerám sa na veci, ktoré nemám, alebo o ktoré som prišla, ale vnímam a užívam si to, čo mám a čo mi daná situácia ponúka. Áno, nemám stály domov. Aj keď mám byt v Bratislave, ktorý momentálne prenajímam, keď sa dnes vrátim do Bratislavy, bývam vždy u mojej najlepšej kamarátky.

Zato mám nesmierne veľa známych po celom svete. Aj vďaka Kempinski som videla množstvo krajín a veľmi zaujímavých destinácií. Tie zážitky, rozhovory a skúsenosti, ktoré som nazbierala za tých 16 rokov v hotelierstve, sú nesmierne obohacujúce a veľmi ma napĺňajú.

Aký je rozdiel medzi luxusom, ktorý je len pozlátkou, a skutočným luxusom, ktorý si hosť odnesie ako zážitok na celý život? Ako tento rozdiel vnímate vy a ako ho učíte nových zamestnancov?

Materiálny luxus vo vybavení a priestore sa môže javiť ako luxus, ale ak mu chýba duša, je to len prázdny priestor. Nedostatok personalizácie či dodržiavanie štandardov bez osobného prístupu nenaplní hosťa emóciami – a neodnesie si žiadny zážitok, možno skôr frustráciu a nespokojnosť.

Skutočný luxus presahuje materiálne veci a štandardné postupy. Je o emóciách, personalizácii zážitkov, predvídaní potrieb, empatii, vytváraní spomienok a jedinečných momentov, ktoré si hosť bude pamätať ešte dlho po odchode z hotela. A je aj o autentickosti – tak prostredia, ako aj personálu.

V Egypte sme mali mnoho hostí, ktorí sa k nám vracali aj trikrát či štyrikrát do roka. Hostí, ktorí boli v našom hoteli päť, desať, dvadsať, dokonca viac než tridsaťkrát. Mnohokrát som počula: „Akonáhle vstúpim do tejto lobby, hneď zabudnem na prácu a každodenné starosti a prepnem na dovolenkový režim.“ Čo viac si môžeme priať počuť od hostí?

Keď zamestnanci pochopia, že luxus nie je len o drahých veciach, ale v prvom rade o pocitoch a zážitkoch – že je potrebné hostí aktívne počúvať, vnímať ich reč tela, predvídať ich potreby, všímať si drobnosti, riešiť problémy s nadhľadom a nebrať ich osobne, nevnímať hosťa ako komplikovaného či náročného, ale hľadať cestu, ako splniť jeho očakávania – vtedy sa deje to skutočné umenie.

A práve to sa snažíme vštepovať zamestnancom cez rôzne školenia, teoretické aj praktické. A zároveň oslavujeme ich úspechy, keď sa im podarí dosiahnuť niečo výnimočné.

Aký máte rituál pred otvorením nového hotela? Sú nejaké pravidlá alebo zvyky, ktoré vždy dodržiavate, keď vstupujete do neznámeho prostredia ako líderka?

Skôr než prídem fyzicky do novej destinácie, snažím sa to miesto najskôr osobne navštíviť, aby som vycítila, či si viem predstaviť v danej krajine a prostredí najbližšie roky žiť a pracovať. Tak to bolo pred mojím presunom do Berchtesgadenu aj do Budapešti.

Keďže do Akkry som odchádzala tesne po covide a ešte stále platili mnohé opatrenia, najmä pri cestovaní, tam som išla prvýkrát doslova „naslepo“. Paralelne som mala ponuku ísť pracovať do Švajčiarska, ktorú som odmietla. Priatelia sa čudovali – asi nie je veľa ľudí, ktorí by zavrhli Švajčiarsko a išli radšej do Afriky. Vtedy som si povedala: „No risk, no fun.“ Prinajhoršom sa po dvoch rokoch vrátim do Európy, ak by sa mi tam nepáčilo. Opak bol pravdou a veľmi rýchlo som bola presvedčená, že to bolo to najlepšie rozhodnutie, aké som v danom momente mohla spraviť.

Ďalšie pravidlo – skôr ako sa presuniem do novej destinácie – je samozrejmé sa čo najviac sa o danom mieste dozvedieť a pripraviť sa na prostredie, v ktorom budem pôsobiť.

A v neposlednom rade: počas prvých dní či týždňov sa veľa rozprávam, sledujem, pozorujem, vnímam, nasávam podnety a informácie z každodennej operatívy, aby som pochopila, čo funguje, čo by bolo dobré zlepšiť a čo optimalizovať. Nie som typ lídra, ktorý za každú cenu musí všetko zmeniť a postaviť na hlavu. Práve naopak – teší ma, keď môžeme budovať a pokračovať v tom, čo tím začal a na čom pracoval.

Počas vašej kariéry ste čelili krízam, od pandémie cez vojenské konflikty až po personálne výzvy. Ktorá z nich vás najviac preverila ako líderskú osobnosť? A čo vás naučila o sebe samej?

V týchto hraničných situáciách je vždy veľmi dôležité, aby si líder zachoval chladnú hlavu, podporil tím a dal mu istotu, že to spolu zvládneme – aj keď je situácia kritická. Tak to bolo počas pandémie aj počas vypuknutia konfliktu v Gaze, keď sme zaznamenali výrazný nárast storno pobytov.

Dôvera sa nebuduje zo dňa na deň. Je dôležité analyzovať situáciu, pozrieť sa na problém z rôznych uhlov, identifikovať možné scenáre a určiť si jasný plán. Vždy v takejto situácii konzultujem svoje kroky s vedením – executive tímom.

Nemáme kontrolu nad globálnymi výzvami, no môžeme konať najlepšie, ako vieme. Dôležité je nebáť sa urobiť rozhodnutie podľa najlepšieho vedomia a svedomia. Môže sa časom ukázať ako nesprávne alebo neideálne – ale po boji je každý generál, však? Najhoršie je neurobiť žiadne rozhodnutie a nechať ľudí vo vákuu bez vízie a smerovania.

Mojím krédom je: čo ťa nezabije, to ťa určite posilní. Z každej takejto situácie sme vyšli silnejší, úspešnejší a múdrejší, tak prečo by to nemalo byť tak aj nabudúce?

A čo ma tieto situácie naučili o sebe? Lepšie zvládať stres, emócie a reakcie. Že v takýchto stavoch nejde o perfekcionizmus, ale o schopnosť rozhodovať sa na základe neúplných informácií, bez možnosti oprieť sa o predchádzajúce skúsenosti. Každá kríza bola zároveň príležitosťou s pokorou reflektovať a prehodnotiť rebríček priorít.

Veľa sa hovorí o empatii ako základnej črte lídra. V hotelierstve však ide o vysoký tlak na výkon, perfekcionizmus a neustálu pohotovosť. Ako si udržiavate ľudskosť v tomto prostredí?

Áno, máte pravdu. Tlak a vysoké očakávania nás v našom biznise sprevádzajú na každom kroku. Dôležité je mať skutočný záujem – či už o hosťa, kolegu, alebo danú vec.

Vždy prízvukujeme najmä novým kolegom, aby si nič nebrali osobne. Ak sa hosť sťažuje, dokonca kričí a je rozčúlený, treba si ho vypočuť, pochopiť, prejaviť empatiu – ale v žiadnom prípade to nebrať ako útok na seba.

Samozrejme, rovnako ako v tíme platia hranice v správaní, to isté platí aj pre hostí – najdôležitejší je rešpekt. A ak sa hosť správa bez rešpektu, netolerujeme to – aj napriek tomu, že sa často hovorí, že „hosť je kráľ“.

Veľmi dôležité je aj vedieť si nájsť čas pre seba, vedieť vypnúť a odosobniť sa od každodenného tlaku. A napokon, stráviť kvalitný čas s kolegami mimo pracoviska. Z vlastnej skúsenosti viem, že tímové aktivity a výlety sú nesmierne dôležité pre psychohygienu, vzájomné pochopenie a utužovanie kolektívu.

Vaše deti vyrastali v rôznych kultúrach, čo ich to naučilo o svete? A čo ste sa naučili vďaka ich pohľadu na život, toleranciu či identitu?

Čítaj viac z kategórie: Biznis a startupy