„Ak niekto opakovane nechá padnúť svoj podnik, nemal by bez prekážok zakladať ďalšiu firmu,“ hovorí slovenský biznismen s 20-ročnou praxou

Keď Milín Kaňuščák v roku 2004 zakladal KAMI PROFIT, išlo o prirodzené pokračovanie jeho predchádzajúcich skúseností z poradenstva, práce s podnikateľskými plánmi a vedenia neziskovej organizácie.

Firma vznikla v čase, keď slovenský stavebný trh prechádzal výraznými zmenami a otváral sa novým príležitostiam. Kaňuščák stál pri jej rozbehu nielen ako odborník na výstavbu, ale aj ako človek s jasným zámerom vybudovať stabilný tím, fungujúce procesy a dlhodobo udržateľný biznis model.

Jeho profesionálna dráha začala netradične, v civilnej službe, kde pomáhal rozbiehajúcim sa podnikateľom. Neskôr pôsobil vo verejnom sektore, v oblasti financovania infraštruktúry, a napokon prešiel do súkromného segmentu, kde sa venuje riadeniu stavebných projektov, developerským investíciám a expanzii na nové trhy vrátane USA.

Náš rozhovor s Milínom Kaňuščákom ponúka realistický pohľad na výzvy, ktoré sprevádzajú podnikanie v stavebníctve, od legislatívnych bariér a nestabilného prostredia, až po generačnú výmenu vo vedení firiem. 

• Dá sa firmu pripraviť na odchod zakladateľa?
• Čo najviac brzdí výstavbu na Slovensku?
• Ako sa mení rola lídra po dvadsiatich rokoch?
• Môže slovenská firma uspieť v USA?
• Čo sa skrýva za slovom „generálka“ v developmente?
• Dá sa v stavebníctve podnikať férovo?
• Prečo sú niektoré budovy „inteligentnejšie“ než iné?
• Ako vyzerá transparentnosť v praxi?
• Má ešte zmysel hovoriť o udržateľnosti?
• Čo urobí rozdiel medzi plánom a realitou?

Ako vás civilná služba v Regionálnom poradenskom centre ovplyvnila na ceste k podnikaniu? Myslíte si, že by ste sa k nemu dostali aj bez tejto skúsenosti?

Po absolvovaní Stavebnej fakulty na STU v roku 1994 bola ešte povinná vojenská služba, čo by pre absolventa znamenalo stratu jedného roku. Existovala však možnosť civilnej služby v neziskovej organizácii či nemocnici. V tom čase vznikalo Regionálne poradenské a informačné centrum Prešov, takže som sa rozhodol odslúžiť ju práve tam.

RPIC získalo servis kontrakt z fondu Phare, podporovalo začínajúcich podnikateľov a pripravovalo ich podnikateľské plány, ktoré sme následne financovali z rôznych zdrojov. Táto skúsenosť bola pre mňa obrovskou školou. Po troch rokoch som prevzal vedenie RPIC a spustili sme vlastný mikropôžičkový program.

Po politických zmenách v roku 1998 som prijal ponuku viesť finančné riadenie Slovenskej správy ciest, pričom RPIC funguje dodnes. Civilná služba mi teda výrazne pomohla získať podnikateľské a manažérske skúsenosti, ktoré stáli pri zrode KAMI PROFIT v roku 2004.

Myslím si však, že aj keby som nastúpil na riadnu vojenskú službu, k podnikaniu by som sa nakoniec aj tak dostal. Ale ťažko povedať, čo by bolo, keby.

Po dvoch desaťročiach na trhu, ako sa podľa vás zmenila firemná kultúra KAMI PROFIT od jej začiatkov až po súčasnosť? V čom ste sa ako líder museli najviac pretransformovať?

Po dvoch desaťročiach na trhu sa firemná kultúra KAMI PROFIT zásadne posunula od rodinnej silno hierarchickej štruktúry k otvorenejšej, tímovo orientovanej a inovatívnej kultúre. V začiatkoch dominovali osobné vzťahy, úzke rozhodovacie okruhy a vysoká závislosť odo mňa samotného ako zakladateľa. 

Postupne som pribral do spoločného tímu aj manažment. Zaviedli sme formálnejšie procesy, systémy riadenia a transparentné motivačné systémy a nastavenia, čo umožnilo škálovanie firmy, ale aj dôraz na vysokú motiváciu z úspechu a benefitov.

Súčasná kultúra kladie dôraz na zdieľanú zodpovednosť, podiel na výsledku, kontinuálne vzdelávanie a zákaznícky orientované myslenie. Ľudia majú viac autonómie a väčší priestor pre iniciatívu.

Ako líder som sa musel najviac pretransformovať tak, že namiesto priameho zadávania riešení som sa naučil klásť správne otázky, podporovať autonómiu a najmä iniciatívu tímu.

zdroj: KAMI PROFIT, NB Muchovo nám.

Spomínali ste, že by ste raz radi firmu odovzdali svojim nasledovníkom. Pracujete dnes už aj s myšlienkou generačnej výmeny? Ako si predstavujete kontinuitu firmy bez vašej každodennej prítomnosti?

Áno, myšlienka generačnej výmeny je u mňa prítomná dlhodobo a v posledných rokoch sa jej venujeme systematicky. Nejde len o právne a finančné nastavenia, ale najmä o budovanie ľudí, procesov a kultúry, aby KAMI PROFIT fungoval aj bez mojej každodennej prítomnosti.

Máme zdokumentované kľúčové postupy, jasný reporting a pracujeme s manažérmi cez mentoring a postupné odovzdávanie zodpovedností. Identifikujeme interných nástupcov, no sme otvorení aj externým lídrom. Firemné hodnoty posilňujeme tak, aby boli prirodzenou súčasťou práce.

Plánujem fázový prechod – operatíva je dnes vo veľkej miere samostatná, nasledovať bude odovzdanie stratégie s jasnými kontrolnými bodmi. Zvažujem aj správnu radu či poradný výbor, ktorý prinesie nadhľad a kontrolu. Popritom riešime vlastnícky model, dedenie, daňovo efektívne nastavenie a aj núdzové scenáre.

Kľúčová je komunikácia a zapojenie nástupcov do vzťahov s partnermi a bankami. Sám sa pripravujem na rolu skôr „priateľa a poradcu“ než lídra – aj to je psychologická zmena. Prechod vnímam ako adaptívny proces, no dôležité je jediné: aby hodnoty, kvalita a reputácia KAMI PROFIT zostali pevné aj po mojom odchode.

Viackrát ste spomenuli, že slovenská legislatíva je vo výstavbe výrazne reštriktívna. Ak by ste mali možnosť zmeniť tri konkrétne veci v zákonoch alebo predpisoch, ktoré komplikujú podnikanie vo výstavbe, čo by to bolo?

Ak by som mal pomenovať tri najväčšie brzdy, tak prvá je určite extrémna dĺžka povoľovacích procesov. Územné aj stavebné konania trvajú násobne dlhšie než v Česku či v Rakúsku, a pritom ide o základnú infraštruktúru hospodárstva. Druhým problémom je nestabilita legislatívy.

Zákony sa menia rýchlo, bez prípravy a často protichodne, takže firmy nedokážu plánovať investície na päť či desať rokov dopredu. A tretia vec je zodpovednosť štátu a samospráv.

Dnes neexistuje mechanizmus spätnej väzby za prieťahy v konaniach. Ak by za nedodržanie lehôt niesli úrady priamu zodpovednosť, posunulo by to celý trh dopredu.

zdroj: KAMI PROFIT, Komunitné bývanie

Hovoríte o tom, že stavbári často „preplávajú“ konkurzom a založia si novú firmu. Ako sa podľa vás dá systémovo posilniť dôvera v stavebné firmy a zredukovať nekalé praktiky?

Systémová zmena musí ísť cez transparentnosť a osobnú zodpovednosť. V stavebníctve by mala existovať databáza dôveryhodnosti firiem, hodnotenie podľa histórie projektov, záväzkov, platieb a kvality. Podobné modely fungujú v Škandinávii. Druhým krokom je sprísniť režim pre ľudí, ktorí firmu vedú.

Ak niekto opakovane nechá padnúť svoj podnik a spôsobí škody subdodávateľom, nemal by mať možnosť bez prekážok zakladať ďalšie spoločnosti. A tretia vec: verejní investori by mali byť povinní pracovať s reálnymi cenami, nie s dumpingom. Dumpingové verejné súťaže sú jednou z hlavných príčin kolapsov.

Na Slovensku prebieha diskusia o masívnej potrebe obnovy verejných budov – škôl, nemocníc, úradov – z pohľadu energetickej efektívnosti. Ako vnímate príležitosť vašej firmy byť pri týchto verejných investíciách? 

Príležitosť je obrovská a úprimne poviem, že Slovensko nemá veľa času. Budovy verejného sektora sú energeticky zastarané a zbytočne drahé na prevádzku.

My sme pripravení byť v tomto partnerom v oblasti energetických úspor, nových zdrojov tepla, zateplenia, obnovy fasád, výmeny technológií aj inteligentných systémov merania spotreby.

Vnímam to ako jednu z našich prirodzených kompetencií. Ambície máme jasné: chceme byť medzi lídrami v modernizácii budov verejného sektora, najmä pri veľkých objektoch ako nemocnice, školy a administratívne budovy, pretože tieto rekonštrukcie si vyžadujú komplexné riadenie.

zdroj: KAMI PROFIT

Spomenuli ste záujem o stabilizáciu firmy v USA. V čom konkrétne vidíte najväčšiu výzvu pri prenose európskeho stavebného know‑how do amerického kontextu?

Čítaj viac z kategórie: Biznis a startupy